引:“如果我正在同CEO或总裁交谈，我就会告诉他，CIO不在场的情况下做出任何战略决策都是极端愚蠢的”，Gerry McCartney说
“如果我正在同CEO或总裁交谈，我就会告诉他，CIO不在场的情况下做出任何战略决策都是极端愚蠢的”，Gerry McCartney说，他是普渡大学克安奈特管理学院(Krannert School of Management at University，MBA课程位列全美最佳之列)的助理院长。CEO们似乎同意他的看法。过去几年，CEO们一直在告诉IT执行官们说团队需要他们。他们需要IT执行官们推动业务前进，并且成为战略专家。
对CIO的这种要求正在日益上升(《CIO》最近的“CIO状况调查”显示的结果支持了这种趋势)，新要求正在让缺少直接业务体验的CIO们度过一个个辗转反侧的不眠之夜。战略角色意味着什么？CIO怎么样才知道自己在做正确的事情，并且做的不错？
为了帮助CIO和CEO共同紧密抓住新角色的战略性要素，在1月份，20名CIO经理人理事会(CIO Executive Council)的成员着手开发一套能详细定义和衡量CIO战略角色的标准。经过几位CEO的微调，出炉的成果就是附有四大类20个关键指标的一套打分系统，他们包括：
1.战略性IT领导力
2.战略性业务领导力
3.IT与业务的战略性组合
4.CIO的独特知识和视角的应用
CIO的知识和视角可能是最有判断力的因素，并且是自身角色最不被公司其他部门赏识的部分。美国安泰人寿保险(ING Americas)的CIO David Gutierrez认为：“CIO的独特优势在于他对业务的深入观察和理解。CIO理解内部和外部的客户，并且知道部门之间如何协同工作”。他说因此CIO才被充分定位在创造和开发业务新理念的位置上。
CIO有着对业务的独特理解。他举了个例子：即将到期的一笔养老保险金意味着安泰要为此要支出一大笔钱。如果只是个人业务部门内部忽略了这笔到期保险金，那么这笔钱就会超出公司的利用范围。但是覆盖整个企业的IT和业务整合确保了有合适的部门能及时知晓这笔养老保险金的到期状况，然后提供新的服务来留住这笔钱。“这要求要从一个以产品为中心的视角到以客户为中心的视角的转变，这种转变跨越了业务之间的传统边界”。Gutierrez很自然地以一个CIO的视角和高度来看这个问题。
宽银幕式的视角不仅仅有助于确定并驱动跨企业的战略性协力，而且它把关注重点放在了最有益于企业整体的那些东西上。“CIO应该只关心对组织整体有益的价值，在制定战略决策的会议桌上发出公正和富有远见卓识的声音”，McCartney说。
当然，CIO们一直可以贡献对技术的深刻理解。斯坦福医院和临床机构(Stanford Hospital and Clinics)的Carolyn Byerly就说：“我给斯坦福带来的独特价值建议就基于我广阔的IT背景。我是直接向CEO报告工作的五个圆桌会议成员之一。我们每周都花两个小时讨论商业战略，会议上我们每个人都会贡献自己独一无二的专业知识和经验。我的专业特长在于如何应用信息技术来实现我们的愿景”。
CIO经理人理事会邀请所有的IT领导者使用这种自我评价的标准工具。他们请CIO的同事、老板和员工填写一对一的想法调查问卷。然后收集这些数据(通过网络自动收集)，来对比观点。这个数据有助于启发IT部门和其他业务部门的领导人了解一位战略CIO到底意味着什么。(ICXO.COM) |
