“管控模式”破局
力诺集团的整体定位是“战略管控型”，也就是对于各个事业部、分公司的管理在于投资决策、战略规划、运营监控和管理指导。作为集团整体战略的重要部分，宋成玉认为信息化也要符合这个定位。
“随着集团整体管控模式的清晰，信息中心的职能定位也逐渐明确，包括集团信息化规划、信息化各级团队的组织建设以及信息系统的具体推广落实。集团信息中心负责制定信息化规划，具体实施则在分公司做; 如果有些企业的能力还不太具备，集团信息中心也会参与到项目的具体实施中来。”宋成玉希望借助“管控模式”让IT完成以点带面的发展，而在具体实施中，关键是要突出重点。
“信息化建设在具体实施中要抓重点，分为抓重点企业和重点流程。在企业方面，我们确定了管理基础扎实、信息化需求迫切、业务发展强劲的几个企业作为样板; 在流程上，企业核心流程无非就是销售、采购和库存，重点解决对应收账款、产成品库存的管理，之后再抓最为复杂的计划控制环节。”宋成玉举例说，“比如力诺瑞特在全国采用的是分销代理模式，全国设有几十个办事处，下面还有一级分销商、二级分销商，整个体系的库存情况如何把握？再如宏济堂制药，它如何管理医药代表，如何掌握某个片区的销售情况、回款情况、计划要货情况以及计划回款情况，这都是我们要重点解决的问题。”
在“战略管控”模式下，宋成玉认为，信息中心扮演的角色更像一个“传道、授业、解惑”的老师，信息中心如果能给下属企业讲明白信息技术会带来哪些效益，会有哪些相应的风险，那么企业就会很容易接受。“比如说条码管理在仓储上有很大的作用，但是有些企业并没有意识到这一点。在一次运营分析会上，我对一些企业讲了条码技术对仓储的效益、品质跟踪、差错率减少等方面的作用，当时就有一家下属企业表示了浓厚的兴趣，之后就派人出去学习其他企业的经验，现在条码管理系统在这家企业已经进入了考察阶段。”
在力诺集团信息化的三年规划中，2007年作为开局之年，被定为企业信息化发展期，即以单项信息技术应用为主，目前部分工作已经展开。而三年之后，集团将实现高度的生产信息化、管理信息化和高级阶段的电子商务。“当集团老总打开电脑，能够看到下属各产业的整体情况，甚至具体到某一个员工在公司的成长轨迹，某一个生产班组对集团的贡献情况。”宋成玉对力诺的信息化建设充满了憧憬。
IT“无形”胜“有形”
在信息化给企业带来的效益里，可以分为有形效益和无形效益两种。有形效益主要表现在企业统计的一些数字上，比如一套无纸办公系统为企业节约多少费用，一套财务系统一年能够挽回多大损失。而无形效益则表现在借助IT技术实现的精细化管理，对集团决策带来的有效支持，这样的效益却是很难用数字来准确表示的。
“现在大家都达成了共识，信息化不止停留在技术层面，80%甚至90%是管理层面上的东西。”宋成玉认为，在集团层面上的信息化建设中，借助IT完善管理的无形效益更为重要。“集团肯定要有投资重点，一个行业的人均产值、净利率等都会决定集团的投资发展方向，而这些数据的准确统计、汇总离不开信息系统。”
另外，传统方式下企业在运营中会存在一些管理盲点，信息化带来的信息透明度则是解决这个问题的有效手段。“对信息化建设的关注，一定要从提升管理的角度来考虑。产品成本的降低要通过定额来实现，比如说这个部件原来的成本是8元，那就要看看能不能降到7元; 但是管理成本的降低，则一定要依靠信息透明度来实现。”
将企业管理化繁为简、化随意为精细，集团的信息化建设就是在精细化管理中铿锵前行。
来自一线CIO的忠告
“管控模式”让IT实现了以点带面的发展，而在信息化建设的具体实施中则要抓重点，分为抓重点企业和重点流程。
——力诺集团信息中心主任 宋成玉 (ccw) |
