计划，计划…再计划
当整体策略被敲定后，接着就要开始非常细致的按照计划逐条进行实施，Jafa说：“在这时你确实有必要收集齐所有相关的详细资料，搞清楚在将要改变的系统与网络之间存有的任何关联。要提前预见什么事情将会发生，并为此制定周密的应对计划。你需要非常认真的对待在以往每次整合工作中所学到的经验与教训，并利用这些知识开发出一流的方案与程序步骤、以及为下一次整合工作所准备的执行计划。”
很显然，业务部门也应当被包括进后备管理规划中，Jafa认为：“我们会向商业部门移交许多计划方案，而最后是否通过的决定也总是由其做出，而非IT部门。” 同样，有关当前形势是否在向正确方向发展的问题也是由业务部门来确定的。
由于在每次实质性的转变过程中都设定有细化步骤，所以公司还专门建立了明确的‘结束点’。天合(TRW)集团中负责信息系统的高级经理Anil Goindi说：“如果这个点被定在周六晚上10点钟，而到时我们并没有按计划完成工作，那么就不得不将所有东西恢复到处理前的状态，这点是豪无疑问的！”另外，在测试环境中进行多次预演运行也是非常有必要的。
为了能得到最高级别的可靠性，美国电话电报公司(AT&T)将数据复制往一个目标区，然后当系统在新地点正式上线投入使用前，该公司会花上整整半年时间对两套系统进行并行升级。Roberts说：“我们已经认识到，数据移动是实现成功的绝对关键！”
另外，从某些销售商那里获得帮助也是成功的一大因素，第一美国银行的Jafa说：“你不得不紧跟着负责这个或那个系统的技术专家，由此我们也得到了大量帮助，并对许多来自于主要合作伙伴(如富士通、惠普、IBM)的最佳实践方案进行了运用。”
不可否认，整合是项非常艰巨的工作，遭受些破坏损失也在所难免，但是当它大功告成之时，利益也随之显现，第一美国产权保险公司认为由于自身的业务流程实现了提速，在总计达1亿美圆的年度节支与收益中，估计IT方面的节支数额就占了其中的500万美圆。“我们将贷方系统集成进中央系统中，因此最后我们都能获得所有来自贷方的指令。而在这以前的情况是，当待在等候室里的客户不得不吃着家中做的甜点以消磨时光的时候，负责代管协议业务的公司职员还依旧要忙不迭的收集、输入及打印最新最近的信息材料。所以就这点来讲，现在还没有哪个竞争对手能做到我们这一步！”
加拿大统计局评估自己在头四年可以节约2.9亿美圆的开支，即便最近进行的人口普查给它带来了庞大的待处理数据，它也只需再雇佣区区一名全职工作人员就足以了。而当天合集团(TRW)与第一美国银行利用节省下来的场地空间及退役服务器组建起一个堪称一流的灾难恢复系统时，优利系统(Unisys)则估计出自己公司的IT业务运行率成本减少了5000万美圆。
不过对那些公司来讲，或许在这当中最吸引人的好处当属灵活性，天合集团(TRW)的Drouin说到：“当我们知道自己能做出更灵活的反应后，当我们知道之前的改变有多么成功后，我们在回答自己究竟能做些什么的侍馍弦脖硐殖霾煌酝拇丛煨院妥孕帕Α！? |
