一边是ERP系统在企业内部实现规范化的流程再造，一边是电子商务在外部营销上改变了企业的商务行为方式，新华制药的选择是内外兼修——修内以强体，修外打江山。
去年9月，新华制药的互联网营销在给它带来丰厚的订单和货源之外，也得到了政府部门的认可。山东新华制药股份有限公司被山东省信息化工作领导小组办公室、省信息产业厅评为全省第一批“山东省电子商务应用示范单位”。
与此同时，新华制药还在忙着另外一件事情: 公司信息化建设的二期项目进入了最后也是最困难的阶段，即生产管理系统建设阶段。如何在生产部门的具体需求和IT厂商的实际工作之间游刃，是信息化部门面临的难题。
ERP再造流程
新华制药企业管理部副经理吕修廷主管信息化建设，他认为，生产部门的信息化尤为重要，“虽然现在很多企业都是以财务为中心做信息化，其实ERP的核心应该是计划管理，我们二期工程的重点也主要是计划管理、车间管理和成本管理，因为制药企业的成本空间主要是在车间”。
吕修廷1988年从山东工业大学计算数学专业毕业来到公司后，一直从事IT工作，可以说见证了新华制药信息化的发展历程。据吕修廷介绍，其实早在20世纪90年代初，新华制药就开始了真正意义上的信息化工作。
1992年，新华制药引进了当时国内、外比较先进的DEC小型机系统及Oracle数据库，客户端为图形终端，计算机中心与第三方合作开发了财务、人事、设备、仓储等部门的MIS系统。“系统的职能和现在的ERP有些相似，但是系统局限于各业务部门，数据共享性差，系统效率低下，形成了一个个信息孤岛。”吕修廷回忆到。
这种信息孤岛的情况从2000年开始有所改变，这一年新华制药在信息化一期工程上同金蝶展开了合作，但是由于条件原因，IT系统只是局限在财务和物流上。“不管上什么系统，需求调研是最重要的。在做MIS系统时，计算中心对各个部门的需求已经了解得非常准确，这为我们选择厂商奠定了基础。”虽然最终选择了购买通用软件，但是吕修廷认为计算中心之前的数据调研功不可没。
2003年，吕修廷走上企业管理部信息化主管的岗位，此时正处于信息化一期向二期过渡。由于设备性能、网络条件等问题，一期系统面临着升级换代。“当时公司是要下决心把小型机淘汰，彻底换一个全面包括生产、财务、物流等部门的新系统，所以在系统选型时非常慎重。”上任之后，吕修廷开始了二期工程的调研工作，“这个调研不是单纯的调查软件厂商，关键是了解公司各业务部门的真正需求”。
二期工程分为两个阶段进行。从2004年5月开始第一阶段的实施，也就是对原有的物流和财务系统进行升级。由于新华制药与金蝶的再度“联姻”，物流、财务系统由金蝶来完善升级。吕修廷介绍，虽然升级要比重做省去了调查、数据采集等工作，但是正因为有原来一期系统的参照，业务部门对信息化的要求也就更高了。“比如这个系统虽然功能提高了，但是用户觉得操作界面不如一期的简便，那么厂商就得按照用户的要求改，所以这一时期的工作占用了较长时间。”
第二阶段从2005年9月正式开始，实施的主要模块包括生产计划管理、车间管理、成本管理、GMP管理、质量管理和工资管理等模块。目前，K/3系统的GMP管理、质量管理和工资管理等模块已经实施完毕; 制剂车间的计划、成本和车间管理等模块也已经完成并正式上线运行; 其他原料药车间完成了基础数据准备、人员培训等工作。二期工程完成后，一个涵盖生产、经营、财务等全业务流程的完整的ERP系统将在新华制药呈现。
选择采购现成的软件，就不可避免地会与软件厂商产生争执: 不管软件厂商如何宣传产品个性化，用户的个性需求和软件的既定标准之间总是存在一定的差别。这样的差别却是一把双刃剑: 一方面厂商和企业尽量寻找需求平衡，另一方面软件的标准化也促进了工作流程的规范。吕修廷认为，后一个方面正是ERP再造流程的体现。
“如果自己开发，可能软件会完全适用企业的需求，但是软件的规范性、标准化毕竟不如专业机构的产品。而且，信息化部门同其他部门是平级的，没有权力要求其他部门如何改变流程; 厂商来做就不一样了，他们的整体框架是比较标准和规范的，并能在一定程度上逼迫业务部门改变一些不合理的流程。我们上ERP的目的就是规范管理，向管理要效益。” 吕修廷说。 |
