引:项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。
项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。虽然所有的项目管理程序在某种程度上看都是一个整体，但本章所描述的这些程序是最基本的综合管理知识。
4.1 项目计划的开发--吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。
4.2 项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。
4.3 全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。
这些程序彼此相互影响，同其他知识领域中的程序也互相影响。根据项目计划的需要，每个程序都包括一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。虽然这里提到的这些程序，是作为彼此独立的因素而给予较好的界定，但是，在实践中它们是以某种方式重迭和影响的，在此就不详细讨论了。程序的互相影响在第3章进行了详细的讨论。
这章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序、工具和技术。例如：当为了一个临时性的计划进行的成本估算或各种人员调整带来的风险被基本确认后，项目综合管理方可进入实施状态。然而，为了能成功地完成一个项目，综合管理也会同其他领域发生一定数量的联系。例如：
·项目的具体工作必须要同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。
·产品范围和项目范围必须结合起来。
·项目工作必须与不同特殊功能的子项目相结合(象工程设计项目中的工民建、电力工程和机械图纸一样)。
4.1项目计划的开发
项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。
例如：最初的草案可能包括一般性的方法并没有时间期限，而最终计划则要反映具体的方法和有明确的时间期限。这个项目计划用于：
·引导项目的实施。
·编制项目规划的设想。
·记录项目计划讨论好的有关任选事宜。
·促进项目参与者之间的沟通。
·确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。
·为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。
4.1.1对项目计划开发的投入
1.其他规划的输出。其他项目规划程序在3.3中概括，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。许多项目也要求应用专门领域的输入(例如：许多建筑项目要求有资金流程预测)。
2.历史资料。可行性的历史资料(比如；估算记录、过去项目执行情况记录)在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。
3. 组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此：
·质量管理--通过审计，继续改进目标。
·人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。
·财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。
4.制约因素。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
5.假设。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常保含着一定程度的风险。 |
