4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术
1.项目规划方法。在项目计划开发期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准形式和图纸(不是信件就是电文，正式的或非正式的形式)或者是越来越复杂的一系列模型(比如：蒙特洛的风险分析一表)。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种 "刚性"手段和易召集的会议这种"柔性"手段结合在一起使用。
2.参与者的技能和知识。每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境(看第9章第3节，团队建设)。谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。例如：
·对于按照大量的合同进行运作的建筑项目来说，专业成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。
·对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。
3.项目管理信息系统(PMIS)。项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。
4.1.3项目计划开发的成果
1.项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。它的作用在沟通管理计划中作了界定(比如：执行组织的管理，可能不要求提供详情，而承包商则要求每个问题要提供全部细节)。在一些应用领域，综合项目计划是归在这个文件中的。
应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。
有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面(这些项目工作在其他章节阐述的更多一些)：
·项目证书。
·项目管理方法或战略的阐述(在其他章节对个人管理计划进行了总述)。
·范围阐述，包括工作细目和项目目标。
·工作分析结构(WBS)，是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。
·成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。
·为进程和成本制定的绩效测量标准。
·对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。
·关键的或必需的人员。
·主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。
·辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。
·已经公布的和悬而未决的决定。
根据各项目的需要，其他项目规划的输出应该包含在这正式计划中。例如：为一个大的工程作的项目计划通常包括一个组织管理图表。
2. 辅助说明。为项目计划所做的辅助说明包括：
·没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。
·在项目计划开发期间产生的附加信息和文件(比如：制约因素和假设如果事先没考虑到)。
·技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。
·有关标准文件。
应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。 |
