引:集中管理逐渐成为中国大型企业的管控模式,如何在集中管理和分布管理中觅到完美比例,则更加考验CIO的功力
IT集中的背后，考验的是CIO能否找到集中管理与分布管理的完美比例。最近，文欣荣忙得像打仗。去年，中国铝业股份有限公司收购了11家公司，在它们连网络都没有的情况下，业务上的整合缓慢。于是，身为中铝股份信息部副总经理的文欣荣接到“军令”——今年之内要整合完这11家公司的IT系统，为业务整合做铺垫。
说是整合，其实需要为这些企业组建IT部门和搭建系统，从“零”开始，实现质的飞跃，将其融入中铝股份的IT框架里。此外，文欣荣还肩负着中铝股份的全资子公司及控股公司的IT整合任务。这一切，都是围绕中铝股份“集中管理、统一经营”的战略体制模式进行的。自2002年以来，中铝股份按照国际大型铝业公司的管理架构，对财务、营销、人力资源、投资、研发等5项业务实行总部式集中管理，而IT成为支撑财务集中和营销集中的基石。
“用大型信息平台实行集中管理，这是大型企业的发展趋势。不过，要做到真正有效的集中管理，大型企业一定要拥有健全的组织，而且需梳理好决策、管控和业务流程，IT部门的组织架构和业务流程也应为之而变革。”深圳全息企业管理咨询公司首席咨询师周坤说。如今，集中管理逐渐成为中国大型企业的管控模式，这对它们的CIO的挑战并不仅仅在于用IT集中撑起企业的集中管理，如何在集中管理和分布管理中觅到完美比例，则更加考验CIO们的功力。
重组组织架构
这几年，国内许多大型企业在实施集中管理的过程中，为了配合企业战略的推进，IT部门的组织架构也经历了一场变革。厦门建发集团公司信息化应用管理部总经理许明说：“建发集团的IT组织架构是‘相对集中＋部分分布’相结合的模式，这是与企业发展阶段相适应的架构。”
想梳理建发集团IT部门的演变轨迹，还得从其企业性质说起。建发集团是一家国有大型综合性投资企业，拥有全资及控股、参股企业40多家，主要涉及贸易和物流、房地产开发和物业管理、旅游酒店、国际会展等4个行业。2000年以前，建发集团的下属企业只有少数IT人员，集团总部仅有两名IT人员，隶属于总经理办公室。相比建发集团财务、审计、投资、人力资源等职能管理部门，集团的信息化建设能力比较弱，于是，集团高层决定进一步强化总部的IT力量。
为此，建发集团在2000年成立了IT部门，时任建发股份某进出口业务部门副经理的许明被调到总部，和来自其他部门的伙伴们一起组建了集团的IT部门。
“建发集团的性质是投资公司，公司治理方面需要保持对下属企业一定的投资审批权、审计监督权、高管任免权等，集团总部各个职能部门都是服务、管理、公关、参谋4个职责并重。IT管理实行‘相对集中+部分分布’式管理，对信息化建设的人财物资源的利用效率比较高。”许明介绍道。目前，建发集团对贸易及物流、房地产行业进行了IT集中，但对这两个行业的部分分支机构及其他行业则实行分布管理。在建发，总部IT部门的组织架构除总经理、副总经理外，还设立了为下属行业提供各项IT服务的二级部门，以及提供跨行业应用服务和IT技术支持的二级部门，比如基础设施改扩建、基础应用和通用应用等。
建发集团IT部门的演变，其实折射出了国内大型企业IT组织的发展轨迹。最初，很多企业在普及财务电算化时设置IT人员，业务相对单一，而总部对下属企业的管控需求并不明显；随着业务发展，集中管理以缩减成本、提高效率日渐成为大型企业的发展趋势；最重要的是，IT技术和管理理念日臻成熟，为企业总部实现多业态的强势管控提供了条件。于是，重组、变革旧式IT组织架构，成为这些企业实现IT集中的第一步。
与建发集团类似，中铝股份也经历了“自下而上”组建IT部门的过程。2001年，中铝剥离了服务性资产，对氧化铝行业的“七厂一院”进行重组，到境外上市；随后，中铝股份进行了“集中管理、统一经营”式的整合。文欣荣便是在这样的背景下，受命成立了总部的信息部。他形容当时各分公司和股份公司的IT组织架构“五花八门”，且IT岗位职责“很混沌”。为了梳理清楚组织架构，他试着像财务部门设置会计、出纳一样，先为IT部门定好岗位和职责，“从岗位设置到科室设置，再到管理制度和流程设置，我们制定了20多个制度，全部一次性下发下去，让大家按照制度改造IT部门。”在具体的架构上，文欣荣设立了综合管理、行政管理、应用系统、基础设施等IT组织的架构板块。
目前，一些跨国企业也开始尝试集中式的IT组织架构，ABB中国有限公司便是其中一家。从2006年开始，ABB集团的瑞典总部要求其分布在全球各国的当地总公司以国家区域为单位，整合财务、IT等服务性部门，以节省成本、实现资源共享。去年，ABB中国公司开始对下属25个分公司的IT部门整合，即所有IT人员“收编”到中国公司总部的IS(Information System)部门，由总部IS部门的管理层统一调配，对业务部门和分公司进行标准化IT支持。
ABB中国对IT组织的集中管理，使得其IT业务上的集中进行顺利。目前，ABB实现了IT基础架构与Helpdesk(帮助台)的整合，ERP系统的整合正在进行中。“我可以根据整合进度，统一协调人员，将一些优秀员工集中调动到某个重要项目上，而不再像从前那样人员分散在不同下属公司，难以形成合力。”ABB中国前CIO Elhadidi说，ABB中国IS部门的整合就是在他的统领下完成的。
“我们的情况有所不同，对于下属公司，集团行使不同的管理职权。比如对我们控股的4个上市公司，只能通过董事会、行业标准、技术标准进行IT的集中管理。” 中国海洋石油总公司信息技术中心王若讯说。中海油以集团的形式，麾下囊括了油气开采、专业技术服务、综合服务与新能源等6大业务板块，这6大板块旗下又有不同的独立子公司。王若讯介绍，基于中海油的组织架构，其信息化部门的最高机构是信息化指导委员会，之下是管理委员会，而各业务板块也设有信息化管理机构。 |
