引:业务流程重组遭到一些抵制，是否因为强调一定要天翻地覆的变化？ 有没有比较温和的方式，也能实现流程增值呢？
为变而变？为进而变？
谈到业务流程重组，总有一些经典案例，比如下面这些：
IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过300万美元。
综合而论，BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。
这确实是翻天覆地的变化，甚至于这些数字给一些企业带来了误导，他们问：
变化如果不是那么剧烈，是不是出了什么问题？
回答这个问题，有句话虽然拗口但有些道理：
不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。
业务流程重组强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目(包括国外的一些经典BPR项目)采用的并非是一种全新设计的方法，而融入了业务流程改进(Business Process Improvement，简称 BPI)的思想。
相对而言，BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而BPR强调全新设计法(Clean sheet approach)，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。
因为有这样的差异，BPR一般不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层(或管理者)推动。而一旦这种推动力的能级减弱，或者在碰到阻力后就完全收缩回去，那么BPR的结果也就可想而知了。
在这一点上，BPI似乎来的更加自然一些，不仅遵循“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”的思想原则，而且坚持“让那些需要得到流程产出的人自己提出流程的改变并实施流程的改变”。
放到“流程管理”的整个路程来看，其实BPR与BPI都是在流程建立或者流程优化阶段可以采取的方式。它们仍然具有很多共性：关注于业务流程、强调客户满意、强调团队合作、使用业绩改进的度量手段、在组织中降低决策的层级、高层管理人员的参与、对企业的价值观进行改造，等等。(AMT) |
