引:一个CRM业务(或行动)计划描述了具体的目标、责任和最后期限以指导企业的CRM项目进程，CRM计划当然不是重申CRM战略，它起源于CRM战略而且是CRM战略的具体化。
如果你还没有到必须要做的时候，那么将你的CRM战略转变成现实要做的行动表看起来像一个神秘的过程，但是，对于有创建商业计划经验的人而言这不过是老一套了，无非是使用客户中心的方法。
方法论和专家可以实现这些步骤，但是，CRM的其它方面，创建商业计划对企业来说是很独特的，最好由那些投资人来做。
战略变为现实
现在，你一定听到过CRM是一个反复的战略，它的成功来自于连续的、无情的对组织客户聚焦重新访问和应用增加的改进，需要反复的规划、反复的设计和反复的实施循环，要做好CRM需要3到5年。
一个CRM业务(或行动)计划描述了具体的目标、责任和最后期限以指导企业的CRM项目进程，CRM计划当然不是重申CRM战略，它起源于CRM战略而且是CRM战略的具体化。
缺乏CRM业务计划是整个规划存在失败风险的早期预警信号，Meta集团的副总裁Liz Roche警告说。报道中的CRM失败实际上不是业务或技术的失败，确切的说，它们没能达到预期的结果和传递价值。她说，因为业务期望和预先估计的价值从未定义和记录在CRM计划中，所以这种情况经常发生。
从一个方法开始
很多方法可以把CRM 战略变成计划，因为有许多的方法论和软件供应商、咨询顾问、系统集成人员和分析人员帮助企业实现这些步骤。如果你的企业还没有标准的方法，就要考虑在有经验的人帮助走好第一步，仅仅是寻找一个中立于供应商的方法论。
“大多数企业不使用方法论，即使有使用的，所选择的方法论也是包裹在松散的业务流程伪装之下的技术供应商的实施流程包。”Roche说。
应用技术实施方法的问题(即使有的可以解决业务问题)是技术成为了设计点而不是以客户为中心的业务流程转变。结果将是CRM不能达到收入的底线和成本目标。
按照地图来走
以下是Roche提出的创建敏捷的和可适应的CRM业务或行动计划的地图要点:
反复的开发业务计划以避免拖延(多于六周)计划活动;
确保计划是实用的(例如，每个局部战略包含十个实施部分);
作为实施的一部分必须有定期的检查时间修正业务计划;
一个好的计划充满了可以衡量和跟踪的细节，因为跟踪会产生结果。
另一个关于将CRM战略转变成为CRM行动计划是按照它们能给企业带来的价值将客户相关销售机会区分优先顺序。将高价值或是回收快的销售机会放在首位，并使它们运作。这样作的优势在于保证持续的管理认可和以后的步骤打基础。
一个CRM行动计划的预期大概是三到六个月，每个阶段计划应该有三个交付日期:更新你的业务计划;更新你的高价值水平业务要求并且更新你的变革管理战略。
计划的每个反复的过程都应该包含一个技术组成部分，一个流程重组部分和一个客户生命周期部分。
叶开观点
以往的CRM，不是战略就是系统，往外在战略和现实之间缺乏落地的过程。我们不可能只依靠CRM系统或者技术实施方面来实现战略，落地实现强调的是实用，基于战略上的实用的行动计划，而且要能够取跟踪和衡量效果。
战略和现实之间的桥梁是流程和技术，要创建CRM行动计划，就要结合客户为导向的流程变革，将流程、组织和绩效等融合在客户为中心的基础上，再通过技术和系统有效的来支撑和实现。这是越来越多的企业逐渐理性认识到的问题。(报告在线) |
