引:如何带好用好维护好IT人员这支队伍,在关键时来之能战,战之能胜,成了今天的CIO们必须认真对待的问题之一
枪杆子里出政权，CIO在外面要打胜仗，就必须培养自己的队伍,一支坚强的队伍是CIO赖以在外面拼杀的嫡系部队和利益同盟。可这年头，CIO们普遍反映"人心散了，队伍不好带"啊。这不，几个CIO凑到一起，说起了带队伍的问题：
* 我们那里有个小伙子，是我亲手招进来的，我很看重他，刻意地让他去参与项目，可他这个人脾气很怪，对人情世故很不了解，跟别的部门沟通起来很困难，经常遭到业务部门的投诉，说他不会说人话；
* 我们那里现在是青黄不接，前几年因为制度原因没进什么人，近两年大量的招聘毕业生，但这些毕业生只懂技术，对管理没有兴趣，也没有项目管理的经验，现在我们的项目很多，但因为找不到合适的人去负责，很多只能晾在那里；
* 我们的ERP上线以后，原来实施的几个核心人员都被别人挖走了，人家给的工资是我们的两倍还多，我们也只能眼睁睁看着辛辛苦苦培养出来的人才流失；
* 现在的年轻人真是不好管，说轻了没用，说重了人家扭头就走，撂下个摊子没人管，严重的再给你弄点什么软件炸弹，那就更麻烦了。
* 现在的年轻人太势利了，每天不说干多少活，光想着挣多少钱，经常跟你去要待遇，不能满足需求，过几天就走了，频繁跳槽，根本没有长远的计划。
我相信，类似的抱怨还会有很多。去年，笔者在对中央企业的一个调查中也反映出，IT人员管理是CIO们遇到的一个主要困惑。如何带好、用好、维护好这支队伍，在关键时来之能战、战之能胜，成了今天的CIO们必须认真对待的问题之一。
IT员工的特性分析
老子说："治人事天，莫若啬。"啬，收割庄稼，农事也。治人事天，最好像农事那样，顺应天时地利，顺应庄稼的自然成长规律而作，决不可拔苗助长，有违自然规律而胡为。管理也一样，必须顺应规律来进行管理，也不可有违人性、物性的规律拔苗助长，强制推行。要管好IT员工，CIO们首先要分析今天IT员工所具有的基本特性，然后才能够对症下药，有的放矢。
准确一点讲，IT人员是这个时代典型的知识型员工。对任何企业来讲，知识型员工的管理都是一个全新的挑战，与以往的职业者相比，知识型员工往往具有独特的价值观念和需求模式：有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，并期望得到组织和社会的认可，利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换和流动增值的需求、个人成长和发展的需求等比较强烈。而且他们大多接受过系统的专业教育或培训，热衷于追求多变的挑战性、创造性工作，而不希望终身服务于一个组织，一旦现有的工作缺乏足够的吸引力，或失去个人成长机会和发展空间就会毫不犹豫的跳槽。
这些只是知识型员工的一般共性，对于目前公司在职的IT人员来说，大多数是七、八十年代出生的二、三十岁的年轻人，他们更有自己的个性：思路活跃、上进心强，最看重自身的学习能力和创造能力；IT技术敏感性高、责任心较强、比较敬业；但与此同时，他们也存在急功近利、比较自我，比较固执；人际交往敏感性低、不善沟通、心理承受能力差、商业意识和管理意识比较低等问题。这些特点既有IT行业本身的特征，也有这代人成长的烙印。这样不安分、不成熟的特性，再加上外界的频频诱惑，对很多年轻的IT人员来说，在一棵树上吊死是一件难于理解的事，甚至是一种耻辱，这更增加了管理的难度。
IT员工的价值取向分析
虽然上面分析了IT员工的一般特性，但笼统的去评价员工如何管理难免会挂一漏万，在寻找措施前先做一个简单的二维分解有助于我们将员工加以分类。如果我们按照工作能力和工作态度两个指标建立一个坐标体系，可以将员工分为四类：
第一区间：能力和态度都比较好，套用一个IT产品，可以将这类员工比作笔记本型员工，小巧灵便可随身携带(忠诚、态度好)，而且能力丝毫不逊色于很大的机器(能力强)。
第二区间：能力很强，但态度较差，套用一个IT产品，可以将这类员工比作键盘型员工，经常需要敲打敲打，不敲打就不给你干活。
第三区间：能力和态度都很差，套用一个IT产品，可以将这类员工比作软盘型员工，基本可以淘汰，被更新的设备代替了。
第四区间：能力一般但态度很好，套用一个IT产品，可以将这类员工比作内存型员工，可以培养一下，经常给他机会学习、锻炼，让他不断扩容、升级。
除了第三区间的员工可以考虑逐渐淘汰之外，其余三个区间的员工要想管好CIO还是要费一番心思的。 |
