刘同龙多次说起知识资产的再利用。创新不是凭空产生，必定有长期准备的过程，灵机一动只是其间的一个亮点。根据PTC在研发领域服务多年的经验，在同一类产品范围内的变革也符合二八原则，新产品的产生中只有20%的产品信息是全新的，80%则来自旧产品。
而根据IT咨询机构Aberdeen Group的资料，一种产品几乎所有的竞争特质和70%以上的成本来自制造之前的设计过程。对现存知识利用越充分，变革尽可能少或者快，研发的成本也就越小。梁军也提到"以前文档只是搁在那里，谈不上知识管理"。而现在研发过程中就可以用起来了。
上世纪初，亨利·福特等人创造了大规模生产模式。当时的电影人记录下了经典印象：工人日复一日地在流水线上拧第999号螺钉。直到最近，Wintel大约每两年一次比翼双飞的升级仍然是这种制造模式的变种。
在这种制造模式下，研发的周期长，多为突破性的创新。汽车、飞机的发明都经过几十年的酝酿，创造了一个大产业，改变了人们的生活方式。既然是产品创造市场，研发人员就对市场漠不关心，孜孜不倦地追求更先进的工艺。
而且研发的风险很大。747的研发耗尽了波音的资源，一位参观者曾问CEO艾伦，如果第一架747在试飞时坠毁怎么办？艾伦沉吟良久，才说："让我们谈点愉快的事情--比如核战争。"这样的研发充满了偶然性，科技在很大程度上如同艺术，所谓管理是相当有限的。
但是近20年来，制造业已经发生了一些显著的变化，需求越来越多样化，变化越来越快。评论家认为这种趋势最终会产生一种新的制造模式：大规模定制。
新模式要求研发更贴近市场，周期更短，成本更低，通过对枝节的连续改进，最终也能获得和突破性创新一样的效果，但是风险要小。在Windchill中，更改管理就是一个定义明确且可控的过程。
为了反应更加灵活，研发要更加专业化。就国际汽车厂商而言，整车设计平均80%是外包的。设计链外包的高级形式是技术资料的BtoB市场。这就往往需要共享不同结构的数据。这也是为什么刘同龙特别强调，PTC基于网络的解决方案要优于传统的Client Server和大主机架构。
制造业企业的核心价值不只是规模经济还有持续快速创新的能力。研发人员要分享市场人员的知识，深刻地理解用户需求，还要充分挖掘知识积累，尽可能在现有的制造能力和生产平台范围内推出新产品。也许是重视这种知识的循环过程，许多供应商，包括PTC自己称这一类系统为PLM(Product Lifecycle Management)即产品生命周期管理。
"用户不能等两年之后再用，两年后的市场状况和今天一定有差异。"WindchillProjectLink快速启动服务包承诺客户一旦完成预实施，开始现场实施，只用两周时间就可以正常运行。
制造的空间
国内制造企业用短得多的时间走过了相似的历程。中国多种重要行业的产能已高居全球第一。但是这种"世界工厂"地位曾经是英、美称霸世界的资本，在这个时代却要避免只是为人作嫁，为世界贡献生产过剩。曾几何时，市场接近饱和，竞争前经常贯以"恶性"二字修饰。
根本的原因就在于产品高度的雷同，甚至可能生产线是来自同一个地方。以消费品为例，如今厂商招揽顾客翻来覆去只有两招：铺天盖地的宣传和不计成本的降价。这种企业的成长建立如同吸毒，一旦减少广告的投放，市场就会萎缩，任何负面的报道会以同样的机制更猛烈地放大，棒杀和捧杀的是同一批人。而价格必须补偿成本，保证一定的利润，是企业最基本的原则。厂商们信誓旦旦再也没有降价的空间，但是行业内只要有一个"流氓"迈出第一步，其他玩家就得咬牙跟上。大家的思路还是很清晰，就是比狠比忍，谁死在最后，就能笑在最后。行业性的收益在减少。典型如中国的彩电行业已经出现这样的局面。
几年前，以联想为引子，曾经有过"贸工技"和"技工贸"两条路线的大辩论。国内企业一穷二白地起家，在技术上和国际的百年老店竞争是不现实的，只能"让开大路，占领两厢"，进行全球价值链的分工合作。相对便宜而广大的劳动力市场，正适合接收国际厂商无利可图的制造环节。
这样很多年，很多国内制造企业成长壮大起来。但是当企业内有一定积累，外有市场迁移，发展模式应当有一个适时的转变。刘同龙作为PTC的一个超级Sales，经常和客户交流，他介绍说，很多国内的制造企业这几年对产品非常重视。很多客户说"你不要告诉我做什么，你告诉我怎么做。"关键正在这里。PDM只是一个工具，需要管理的"运用之妙"才能"物尽其用"。PTC有17年，全球30000余家用户研发服务的经验--随手翻开PTC的客户名单，可以看到从绝对"高精尖"的JSF联合战斗机，皇家海军的Type45驱逐舰，到大小悬殊的广州地铁和UT斯达康"小灵通"，甚至还有一家饭勺工厂。 |
