引:山东水泥集团(以下简称“山水集团”)在我国十大水泥集团中名列第二,已经实现对所有子公司的生产监控和集中调配。
山东水泥集团(以下简称“山水集团”)在我国十大水泥集团中名列第二。走进山水集团的调度监控中心，由80台显示屏构成的巨大视频监控墙实时呈现着集团下属30家子公司的全线生产情况：淄博水泥厂2号原料磨24小时不停运转，生产监控系统显示出在一定的原料配比下熟料生产一切正常；而此时，山东水泥厂正在装车，质量检验系统显示出车上所装原燃材料配比符合规定。山水集团已经实现对所有子公司的生产监控和集中调配。
在中国兵器装备集团(以下简称“兵装集团”)的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从2001年开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。
从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。
集团财务的下一步
“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。
2003年，兵装集团突破了传统的从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2005年2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到2007年，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。
兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。2003年5月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。
2003年到2006年，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。
2007年，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到2007年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。
“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用？陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。
在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。
2006年曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数；至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢？
“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。 |
