引:企业高管的期望往往就是CIO工作效能评估框架的基础部分，其结果常常决定了CIO的工作伙伴和可用资源
《Optimize》杂志推出的首席信息官(CIO)绩效调研为CIO衡量自身的绩效提供一个与同行横向比较的尺度。 《首席信息官工作绩效之2007解析》是基于该调研的分析总结。以下是该组文章的第二篇，上一篇文章从企业文化的角度讲述CIO和企业其他员工整体关系的状况。
1、CIO工作绩效之2007解析：企业文化
2、CIO工作绩效之2007解析：应对外部预期
首席信息官(CIO)的工作可以分为两个部分。第一部分与CIO设计完成高质量、低成本IT项目的能力有关，这些项目能够满足企业经营和发展的需要，这是CIO的日常工作，每天连想都不用想都会做的事情。第二部分则与外部对IT部门良性运营和不断贡献价值的良好预期相关。
这两部分区别如此之大，几乎很难把它们放在一起讨论。但它们对于CIO的工作效能评估、个人声誉以及事业成功又都很重要。许多CIO和IT高级经理有很强的工作能力，可以设计精彩的服务和技术解决方案，但在企业里却没有什么地位和影响力，如果方案不能达到企业核心领导的预期，甚至还可能被炒鱿鱼。也许外部预期才是决定性因素，凡是与其不符的东西都只能被无情地抛弃。
对于第一部分，CIO只有努力工作，提供一流的技术方案和十分优异的业绩，没有别的选择。正如体育竞技，选手只有不断获胜才有资格参加下一轮比赛。大方得体的谈吐、良好的人际关系、精彩的工作陈述都不可能掩盖住糟糕的工作业绩。如果CIO负责的通信成本超出合理范围，企业以外的技术供应商就会发现可乘之机, 他们最终会使企业首席执行官(CEO)了解到这个情况，那么CIO的工作绩效评估就会受到负面影响。如果CIO负责的项目持续超出预算，那么CIO缺乏财务管理能力的问题就会暴露无遗。如果CIO对企业战略方向以及重点拓展业务计划支持不力，那么业务部门经理就会开始从企业外寻找IT解决方案渠道，如应用服务软件生产商和供应商，其中的一些厂商你可能从来都没有听说过。
同样，如果CIO不能激励IT员工的工作热情，那么一些骨干人员可能就会选择离开，空缺的关键岗位无人顶替，工作局面难以打开。如果CIO推脱不能营造一个良好的工作环境的责任，而将其归咎于骨干人员的离职，那么人力资源部门主管会通过员工离职谈话弄清楚真正的原因。
优异的工作业绩要求CIO精通IT技术、了解IT员工和熟悉业务流程。经历不断实验磨合的技术与业务的结合、IT技术供应商的管理、新技术的革新应用、人才的选拔和激励以及财务管理能力都会极大地影响CIO的成功。所以CIO应该使用业务部门同事们使用的“工作语言”，这样就会更容易成功。(参见该系列在后续几期刊登的相关文章)
第二部分是最容易被忽视的，也是最难完成的。大家知道，期望是周围的人寄予的，企业高管的期望往往就是CIO工作效能评估框架的基础部分。这种在很大程度上非正式的评估产生的结果常常决定了CIO的工作伙伴是谁和可用资源是什么。
CEO和董事会对CIO预算方案做出的本能反应，对预算的批准起到的影响作用远比想象中的要大。CIO对这些无言的期望，正确地或错误地体察领会，会对今后CIO追求绩效的工作产生根本性的影响。
CIO必须让别人坚信，他的任何举动都是在以正确的方式做着正确的事情。怎么才能做到这点呢？赢得核心领导层的尊重是关键，争取下级和同级的信任也很重要。CIO必须集中时间和精力去开展一些活动，有目的地去树立IT部门勤奋高效的良好形象。
在董事会的会议室里，全部的工作成绩加起来都抵不过一条负面消息。CIO也许向领导层做了一个关于通信成本降低的精彩报告，但如果当CIO不在会场时，大家私下议论过关于一个新系统面世时间不断推迟的话题，那么可能就没人会认真去听取报告。给人的感觉是，CIO似乎不断暗示董事会，通信成本的降低比新系统更重要，这样一来，CIO其实正在自掘坟墓。通信成本的降低是通过CIO的勤奋工作、长期艰苦的谈判后才实现的，而项目延迟的问题可能就是因为终端用户太忙，没有时间去完成测试造成的。通过这个举例我们能够知道，因为不了解领导层的期望和观点，CIO可能就会痛失大好局面，把一场胜利彻底变成一个失败。
为了缩短期望与外部之间的差距，CIO必须关注企业内部技术应用中吸引眼球的高端部分和普通平常的低端部分。电子邮件就是一个例子，所有的员工都使用它，企业经营很大程度上也依赖它。 |
