引:作者从自身经历出发，谈了企业信息化软件项目经理应有的能力及主持项目时应关注的问题
我国的软件企业，大部分是靠接项目生存和发展的。项目有大有小，大的两三百万元，小的三五万元，项目的成败及效率，直接影响着公司运营成本、利润和大家的薪金收入。
而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益。笔者结合自己的经验，谈谈项目经理在主持项目运作时的二个责任、三种协调关系、应具备的四个能力。
项目经理应时刻记住自己的两个责任：
①如何尽快将项目验收、回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。
②如何在做项目的过程中，将项目提练成产品。笔者的观点是，以项目提炼出产品并养活产品，产品更好地为项目服务，以创造更大的利润。
项目经理应协调好三种关系：
①协调好与客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！
笔者2003年底开始接手的项目中，大部分都是危机项目，也就是项目已陷入瘫痪的程度。协调好和客户的关系，获得客户的信任是工作的重中之重。如果客户不认可，事倍功半是一目了然的事情，更有甚者是事倍功无。
笔者出任的一个项目中，公司的第二号人物被客户的部门经理当众说要上告公司，现场气氛非常尴尬，而笔者的一位同事后期也被客户赶走。
笔者后期带着他再次进驻现场，刚开始，客户对我们不理不睬，笔者的性格相对活跃，通过和中下层客户不断接触，笑声不断后，逐步获得了客户的好感。之后因为客户和我们相处非常愉快，工作进度也就大大加快，甚至后期出现了客户照顾我们、帮助我们验收的局面。
②协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权，争取到更好的资源配置。
这是非常浅湿的道理，而技术出身的项目经理却经常不自觉地犯了这不该犯的错误。每一个项目都是公司的经济来源，领导都会关心一下项目的情况，同时也表示一下对员工的关心和爱护，这样的机会当然不能让领导乘兴而来，败兴而归。
让领导听得雾里云里，不明白你所做的工作重点和进度，你想要争取资源时，领导又怎会大力支持你的申请呢？资源都是有限的，而且紧缺。说些领导能听得明白的话，让领导觉得你沟通能力好，项目很努力，都在预期和可控范围内，当你想申请资源时，领导自然会考虑的。
笔者当初对不懂技术的领导解释Hibernate和Spring时说，这两者就像到公司的两条路，是从南门进还是从北门绕一圈进，哪条路近，哪种方法更合适，要等程序出来测试后才能决定优劣。领导当场就明白了，这样的解释对一个软件公司的领导来说完全够用了。
③协调好和下属的关系，他们才是为项目打拼出成绩的核心人员。
银子要花是肯定的，请大家聚一聚，腐败一下，都是一般的事情。更重要的是，发自内心地关心他们，关心他们的工作和生活。纯粹的工作关系太严肃，搞到最后大家会觉得没有必要支持你，因为大家都是领取公司工资的。所以工作之余聊一聊生活，对工作有莫大的帮助。
笔者当初就被主管安排和大家一起打CS，现在回想，一些一起工作的项目组成员的名字想不起来了，但笔者从来没忘记过一起打过帝国、CS的同事，即使相处的时间比没有一起打游戏的同事更短。协调好和下属的关系，会使你的工作如鱼得水。 |
