引:国家电网“SG186工程”“SG186工程”的几个核心应用系统有着另外一个名称，即“5E”工程
国家电网“SG186工程”“SG186工程”的几个核心应用系统有着另外一个名称，即“5E”工程，他们分别是EAI(企业级信息技术集成平台)、ERP(企业经营管理系统)、EAM(数字化电网生产管理系统)、ECM(客户管理系统)和EMS/MOS(一体化能量管理/电力市场技术支持系统)。
每个“E”都对应着“SG186工程”要求的一个或多个系统。“我们这五个‘E’是同时启动、同步实施的，所有的系统一起上，这种做法，不仅在全国，就是在全球的企业里面，也是不多见的。”华北电网信息管理中心主任吴张建说。
“5E”工程的这种大胆的做法，让华北电网的“SG186工程”进展走在了一些兄弟单位的前面。如果把“SG186工程”比做一场战役，那么就在一些网省公司还没有决定这场战役该怎么打的时候，华北电网已经进入了攻坚阶段：
2006年12月26日，华北电网举行ERP和EAM上线报告会，“5E”工程中的两大管理信息系统正式上线运行；2007年4月10日，500千伏生产管理系统向220千伏系统延伸推广试点调研圆满结束；2007年6月8日，ECM项目阶段汇报会召开，确定ECM系统7月1日将在廊坊整体范围内上线运行，9月1日全面上线运行。
“系统上线不是结束，更多意味着它才刚刚开始。”一个个系统的上线，让吴张建肩上的担子越来越重。
IT地位“扶正”
“信息化是第一生产力，至少是第一生产力的重要组成部分！”2005年8月，在华北电网信息化规划启动大会上，公司董事长马宗林斩钉截铁地说。在华北电网，这个观点是一个前所未有的提法。毕竟，对于之前很长一段时间的华北电网来讲，信息化状况并不是太乐观，甚至IT部门也一度成为公司的“边缘部门”。
“以前虽然有一些系统，但是很多系统都是处于单机状态。有些系统说是系统，其实就是在PC上装个软件就用了。有的系统是一台服务器，本部门使用，几乎没有整个华北电网统一使用的系统。”一位对华北电网比较了解的业内人士这样描述当时华北电网的信息化状况，“有一些系统，经常机器停了一个月也没人知道。为什么没人知道？用得很少。”
在一次信息化工作会议上，马宗林曾经这样评价当时华北电网的信息化：“信息化发展和应用很不平衡，本部部门、基层单位各自为政，信息孤岛现象普遍，信息化整体效力和效益难以发挥。”
信息化规划启动大会之后，华北电网的信息化工作进入了快车道。“现在，公司每个月由老总和各个部门主任参加的月度例会上，信息化都要作为专门的汇报议题。”吴张建说。在以前，月度例会很少会涉及信息化的工作。与此同时，信息管理中心也从华北电网的“三类部门”被“提升”到与调度、人事等部门同样重要的地位。
这种变化，一方面得益于董事长马宗林对信息化的格外重视；另一方面，也是华北电网这几年高速发展的必然结果。比如，500KV输电业务是华北电网确定的经营战略发展的核心业务。仅今年，华北电网就会为此投入100亿元，并在今年年底形成“七横三纵”的骨干网架(“七横”为西电东送走廊，“三纵”为南北电力通道)。
与此同时，华北电网对基建项目和大型技改项目的管理要求也不断提升，项目管理必须实现从粗放型、事后型管控转向精细化、事前/事中控制。只有通过信息化建设，支持实现基建、生产、物资、财务的横向集成，实现本部、建设单位、现场的纵向贯通，才能实现项目管理效率的提升和加强。
“对于电网企业来讲，电就是它出售的商品，但是，不管是电的批发价还是零售价，都是主管部门统一制定的。这种情况下利润怎么来，就只能靠精细化管理。粗放型的管理已经不能适应现在的市场环境了，我们都知道决策不能靠拍脑袋，但是如果没有实际的准确数据做支持，做出来的决策可不就是靠拍脑袋出来的吗？”吴张建说。
“在以前，数据来源于下属部门的汇报，但是这些汇报的数据就一定准确吗？有的报的是今天的数字，有的报的是昨天的，这中间会不会有一些猫腻呢？并且这些数据之间也没有关联起来，都是孤立的。这样的数据对于决策的支持力度可想而知。”
“同样，我们需要有系统分析我们的客户，比如我们的区域内某家企业某个月的耗电量突然变多或者变少了，我们就要去查清楚。耗电量突然增多是不是哪个输电环节漏电，耗电减少是不是存在偷电的可能？只有这样的精细化管理，才能提高我们的利润水平。进而知道哪些电是产生利润的、哪些电是中途耗费掉的，以尽量减少不必要的耗费。”吴张建补充说。 |
