组织以顾客需求为起点，实施一系列跨越时间和空间的有序的系列活动，具体表现为人员、物料和资金的流动，还有知识流动和信息流动等，达到满足顾客需求的终点，从而实现组织目标。也就是说，客户价值是通过流程来创造的，组织的成功来自流程的卓越表现。流程是“一系列的步骤或活动，使用一种或多种输入(Input)，改变它们成为对顾客有价值的产出(Output)”。流程有5个要素——SIPOC(供方——输入——过程——输出——客户)，如图1所示。流程的输出既取决于输入，还取决于过程活动。顾客可以是内部客户，也可以是外部客户。组织的所有活动都可以分解为若干个相对独立的流程，这些流程又可以再分为子流程。
一、流程方法的三个层次
随着组织管理的实践，人们对于流程的认识不断加深。作为活动的组合，流程是价值链传递的有效通道。流程的卓越表现通过卓越的流程设计、适当的人员、功能交叉的团队运作来实现，改进流程可以实现组织绩效的改进。流程方法成为组织建立竞争优势的重要方法，并已形成了三重境界：流程优化、流程重组和流程管理。
流程优化BPI(Business;Process;Improvement)由哈林顿博士首倡。他在《Business;Process;Improvement》书中提出，“BPI是消除流程障碍、减少浪费的持续改进”。基于对现有流程的分析理解和描述，优化并建立新流程，提高组织内部的透明度，可以快速改善组织内部流程的有效性、效率并维持效果，以适应顾客和业务变化的要求。BPI是组织发展和持续改进的基本手段。
现代竞争日趋激烈，增长性的改进有时使你跟不上技术变化、顾客需要的步伐，例如公司并购、产品更新升级等。20世纪90年代初，美国MIT教授Michael;Hammer和CSC管理顾问公司董事长James Champy提出流程重组BPR(Business;Process;Reengineering)。他们给BPR下的定义是：“为了突破性地改善成本、质量、服务、速度等现代组织的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”在他们的《改革公司——企业革命的宣言书》一书中，认为应围绕这样的概念来建立和管理组织，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。世界管理理论界几乎达成一个共识，流程重组提供的重新思考和重新设计的思想和方法适合三种组织：面临危机的组织；潜伏危机的组织；欲抢占下一轮竞争绝对优势的组织。流程重组BPR是流程方法的第二个层次，其目标不是修改一个流程，而是用一个新流程替代旧流程(或者是流程一部分)。它是流程优化到一定阶段所带来的要求，也是组织获取核心竞争力的方法之一。
流程优化和重组完成后，就需要对新流程进行规范化应用和维护。流程管理——BPM(Business;Process;Management)，将管理核心面向流程而不是职能，基于愿景、战略、企业文化等中长期目标，持续监控流程的运行状况。它从流程的角度审视组织运行的效率和效果,结合产品和服务的提供满足客户需求的情况，对流程环节中的活动进行数量化和质量化的描述和评价，适应内外部环境的变化，发现进一步的改进空间，再次进入流程优化的循环，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。
二、流程重组与六西格玛管理相结合
六西格玛管理认为，不管是设计产品或服务、还是提高效益和顾客满意度，都要把对业务流程的关注、管理、改进作为成功的关键之处，业务流程是采取行动的地方。用Y=f(X)来解释的话，六西格玛把产品和服务质量、成本、效率、顾客满意度、顾客忠诚度等都作为流程的输出，要使这些结果良好，就要对影响输出的流程输入进行分析，抓住“原因”——关键输入变量，测量、分析、改进和控制，一个一个项目地进行，一个一个问题地解决。六西格玛DMAIC方法论告诉我们，不可被定义的就不可被控制，不可被控制的就不可被测量，不可被测量的就不可被改进。
六西格玛被实践证明是一套行之有效的方法论。如何将流程重组与其有机结合，来改变国内外流程重组大多以失败告终的现状？
组织追求卓越的绩效和可持续发展,这是高层管理者的管理要点Y，业务流程是具体操作层采取行动的领域，也就是X。要抓住带来问题或麻烦的少数关键因素，就是要重点关注对组织成功起重要作用的核心流程(即CTQ，Critical;To;Quality)，根据组织战略来仔细区分和定义组织的核心流程和支持流程。利用六西格玛提供的强大的测量与分析工具，为流程重组提供事实和数据的支撑。在重组流程时，不能把思维局限于既定部门或既定操作上，要从更大范围的甚至全面的业务流程来系统性思考和整体性把握，不能“头痛医头，脚痛医脚”，不仅改变过程活动，还要基于现有水平和潜在优势来决定优先配置资源的关键流程输入(CTP,Critical;to;Process)。判断流程重组成功的标准是组织绩效的提高。要建立流程与组织绩效相联系的因果关系，既对流程的运行进行检测、控制，还要对流程的结果进行度量，并与输出预期进行比较。此外，从战略出发、关注顾客、团队合作、高层管理者的推动都是两者共同强调的关键成功因素。
三、上海日立的六西格玛流程重组实践
1.基于战略的系统规划
在业务流程重组之前，明确组织的经营战略非常重要。上海日立电器有限公司生产空调压缩机，全国市场份额第一，其战略目标是走专业化道路，成为行业的全球领先者，在全球经济一体化的过程中，走出“中国设计、规模制造、全球销售”的创新之路。基于扩大市场份额，为用户提供业界最为完整的压缩机产品和服务，保持技术领先，扩大自主品牌“海立(HIGHLY)”的产能等目标，公司与海立(集团)股份有限公司下属的专业生产空调压缩机和除湿压缩机的上海森林电器有限公司进行合并。两家公司在市场和产品上具有很强的互补性，通过资源整合，发挥国家级技术中心的技术优势和规模优势。新公司拥有7大系列产品规格——全面覆盖家用空调机制冷范围，年生产能力达到1000万台，“海立(HIGHLY)”品牌产品占总销量的50%以上，年销售额超过30亿元，全球份额占15%，位居全球第三。公司选择与国外咨询结构合作，探索流程重组与六西格玛结合应用，优化运营能力，进一步提升组织的核心竞争力。 |
