引:A企业非常重视企业管理，两年前启动ERP项目，选用知名ERP解决方案，已初步上线，却成了业务部门的负担
应朋友不请之请，把脉某企业(简称A企业)信息化，撰文与友共享。
公司背景：A企业是某行业龙头企业，规模在10亿左右，具有生产、销售等业务形态。据介绍该企业非常重视企业管理，具有多年信息化经验，实施过不同层面的职能系统。自两年前启动ERP项目，选用知名ERP解决方案，已经初步上线，但ERP恰恰成为业务部门的负担。笔者因为实施过类似的项目，所以勉为其难，帮助诊断。
诊断过程：笔者找了信息部门了解情况，随后去一线逐一实际沟通，经过初步观点提炼，找到各部门负责人，经过深入访谈，再次完成观点提炼，找公司领导沟通。
主要发现问题：
1、业务部门对项目极端不重视，重视项目工作的量，忽视项目工作的质。体现在信息部门员工疲于奔命，甚至有代替业务作业。IT人心不稳，信心不足，甚至有放弃的念头，部分IT员工还抱着学习的态度，似乎准备着随时的跳槽。
2、一线员工缺乏责任感和使命感，项目工作成了额外负担，长期的项目任务导致部分业务部门业务出现重大的混乱，如某仓储部门出入库实际业务都搞不清楚，系统同实际业务就更不用说一致了。
3、部门负责人有着严重的本位主义，缺乏责任心，体现在对业务模式的沟通往往可以随意的推翻。他们对系统充满敌意，不断的挑刺，寻找问题。更为重要的是只愿意做本部门有利的项目工作。
4、高层从表面上非常重视项目，在项目资金投入上提供了很好的支持。但对于项目存在的业务问题，却是不闻不问。
5、系统运行的直接结果体现在财务账目的极端混乱，三大报表不能按时完成。业务数据的混乱对于财务业务一体化算是雪上加霜。
诊断结果：
1、信息化项目目标不清楚，从高层到中层以至于一线员工，都是为了信息化而信息化。项目缺乏实质的支持！
2、企业管理优化尚未到位，从数据混乱、业务混乱反映了A公司的管理和业务水平。信息化是锦上添花的工具，而不能代替业务运作。
3、企业缺乏必要的激励措施。各部门在项目上干好干坏一个样，极大的挫伤了信息化推进者和支持者的积极性。所以，体现在信息人员的人心浮动和业务部门的人浮于事。
4、该组织还是停留在手工或者低效率的传统流程作业，缺乏流程的协同和协作。 |
