引:当遇到一个陷入困境的eHR项目时，作为CIO 的你，会怎么办？中止项目还是继续？
"八月份我们能用eHR系统做什么？"人力资源总监陈总的这个问题让林兴颇为尴尬。林兴是美亚公司的CIO，目前这个eHR还在被各种问题困扰。
当遇到一个陷入困境的eHR项目时，作为CIO 的你，会怎么办？中止项目还是继续？林兴痛苦的思考着这个问题。的确，做出一个终止eHR项目的决定比争取一个eHR项目要痛苦多了。中止项目就意味着否定自己之前所有的努力，做这样的决定需要很大的勇气。
枪毙陷入困境的项目？
美亚公司是国有大型企业，为了更好的适应市场竞争的需要，公司CEO决定进行人力资源管理手段的变革。于是公司经过考察，在半年前开始实施eHR。公司原有一套人事系统，主要由人事部进行简单的管理人事档案和进行薪酬计算。此次上eHR系统目标是要求除了考勤及薪酬等之外，还希望一方面能够实现HR管理事务性工作电子化、流程自动化，提升HR管理作业品质和效率，并使HR主管能更多考虑战略层次的问题；另一方面则为公司管理高层提供大量数据及分析信息作为决策支持。
随着项目进程的深入，问题逐步开始暴露，经过半年反反复复的实施，eHR项目不但没有顺利的预期完成，而且变成了一个烂摊子。不但项目成本超出预算，而且连员工也对eHR项目失去了信心。这时，是枪毙掉这个陷入困境的eHR项目还是继续推行？让作为CIO的林兴忧愁得一夜间添了许多白发。中止一个不受欢迎、耗费资源、没有明显收益的项目，作为领导者来说需要足够的勇气和决心，而且这个项目还是他经过舌战众高层争取来的。
摆在林兴面前有两条路的选择，一是中止这个陷入困境的项目，二是继续项目。这两个观点在高层间也有不同的支持者。
首先，CFO提出了疑问："很多人有将'死马当活马医'的想法，就是因为害怕已经投资的那些钱都打了水漂。可是大家有没有想过，继续执行一个陷入困境的项目对IT部门和业务部门来说会有深远的不良财政影响吗？"这是一个尖锐的问题，美亚公司曾努力挽救这个项目，但结果是造成预算严重超支。
在谈论是否中止项目的时候，第二个是以人力资源部和IT部为主的观点："如果问题能够被克服，效益能够得以实现，为什么不做一次重新评估和重新计划呢？了解问题所在，找出克服困难的方法。"两派的观点基于各自的立场都有一定的道理，林兴在这两派观点中摇摆不定，让他感到进退两难。
如何判断陷入困境项目能否继续？
对于林兴来说，中止一个他亲自争取来的项目是一件痛苦的事情。林兴的观点是除非出现下面三种情况，否则他都会尽一切可能将项目进行下去：第一种情况，正在实施的系统供应商倒闭，产品没有了后续支持和服务。第二种，选择的产品发现严重的缺陷或瑕疵。最后，公司发生生存危机。
此时，原考虑资金压力过大支持中止项目的CFO放松了口气。他提出要强调一点，在讨论中止还是继续项目之前，一定弄清这样的前提，即正在实施的eHR项目出现了什么问题，从而有走向失败的可能。只有清楚eHR项目发生了什么问题，这样才能避免投入更多资金之后才发现项目还是要中止。
怎么判断这个陷入困境的项目还能不能继续下去？经过几个通宵的会议讨论，CIO林兴提出从这几个方面来判断：
(1)项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。
当初CIO林兴就是在项目规划时为了争取高层对eHR项目的支持，故意夸大项目效果和投资回报率，回避了项目的风险。另一方面，当初对人力资源管理的理解过于理想化。随着人力资源管理理论的发展，不断出现一些新的理念。例如审批流程、素质模型、全员绩效等。美亚公司被这些理念所迷惑，不管是否理解这些理念，了解理念存在的基础，以及具体的应用实践，就在eHR项目强行加入这些理念。而在这个阶段，eHR 软件厂商也将 eHR 目标制定得无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。
等到项目进行了一多半，种种问题出现了。由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对eHR的信心倍受打击。高层没有看到期望的结果，从而让eHR项目评估效果非常差。在各种因素下，才让现在eHR项目最终的结果陷入困境。
(2)失败的规划和执行。最大的问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。
美亚公司eHR项目组在开始eHR项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。林兴总结到eHR的失败，提到3P：人员(people),流程(process)和策略(politics)。eHR项目失败的70%都是因为这些因素没有处理好。回首eHR项目，发现美亚公司强调的是对技术的跟进，项目实施过程中更多的关注在操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。 |
