引:人际关系处理不当不单会在项目实施过程中产生协作不利，而且往往是拖住项目工期的软绳索。本文结合IT项目的特点谈人际关系对ERP项目实施的影响。
在实施ERP项目的过程中，人际关系问题不可避免。吕良现在就正遇到这个头痛的考验。吕良是华立电信设备公司的CIO，这几个月接二连三发生的事情，让他感到ERP项目跟其它项目最大的不同就是人的因素对项目影响很大。对人际关系处理不当，会导致员工辞职、合作不愉快、士气低下，出现争权夺利的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷争。
人际关系问题摆在桌面上有点说不清道不明，实际上却极富韧性。现在使吕良进退两难的是，人际关系处理不当不单会在项目实施过程中的产生协作不利，而且这往往是拖住项目工期的软绳索。本文结合IT项目的特点谈人际关系对ERP项目实施的影响。
人际关系复杂的根源
如果问吕良，华立公司ERP实施失败的原因是什么？他会说根源不在于技术，而在于公司复杂的人际关系。尽管华立公司在协调人员关系问题做了很大努力，但ERP实际运行时又往往会忽略这些问题。为什么人际关系的难题会出现？为什么会有这么多的部门和人员会敌我相向？
吕良认为复杂人际关系归根究底可归结为部门协作问题。各部门之间守着不同的利益，也追求着不同的目标。因此，任何部门及其成员都倾向于分裂成为各自为营、敌我相向的派系或团体。
一般来说，有三大因素导致人际关系难题的出现，且每种因素本身都能产生巨大的影响。而在ERP项目实施中，遇到的往往不止一种因素，因此其综合影响就更加不可小觊了。
1、部门分工。从公司的角度来看，ERP模块跨越了部门界限，把传统的部门内部协作转变为流程协作。因此公司许多独立的部门需要和其它部门分享信息，协调工作。然而，不同的部门也不可避免地导致公司内的各部门追逐私利。不幸的是华立公司忽略了不同部门之间人际关系这一点，匆匆实施系统从而付出很大代价。
2、在小团队中，人们的情感联系更紧密。在与整个公司相比，小团队让人们觉得更为亲近，因为在小团队中更容易结交关系。公司越庞大，其成员之间的关系就越疏远且越抽象。即使在那些中小型公司中，人们也倾向于结成单位更小、更容易建立人际关系的团队。吕良说ERP项目实施最难的部分不是遭拒绝，而是在实施ERP时没有对人际关系的复杂性做好足够的准备。
3、人际间的化学反应。站在个人的层面上，不同工作方式的个体在相互之间是很难相处的。他们更多的是从直觉上就对"别人"产生厌恶和不信任的感觉。产生这种矛盾的原因多半是因为各部门间的行为处事方式存在天壤之别。正如吕良在实施ERP系统时，常常开玩笑道："如果是机器人，只要改编一下程序，这就简单多了。但你不是机器人，不能强求你按我的方式去工作。"
人际关系恶化的征兆
然而，人际关系的难题也并非完全不可预测。对其征兆进行识别将有助于为问题的解决迈好第一步。
(1)部门不合。这是问题出现时最明显的征兆。两个表面上声称相互合作的部门实际上却敌我相向。通常他们都会公开宣战，直接表露各自的不同意见。会公开批评对方和相互指责，甚至在会议记录或电子邮件中直言不讳。
(2)"这不是我份内的事。"在这种情况下，业务部门员工对ERP项目实施计划阳奉阴违。没有积极和主动承担IT项目应该做的事情。
(3)"到底谁是专家，你们干嘛不听我们的呢？"说这话的部门拥有本部门"专家级"的知识，但是在与其他部门接触时，用的是上级对下级发号施令的口吻。
(4)在缄默中陷入僵局。这种矛盾的问题在于矛盾还没有完全激化。当IT项目组为业务部门制定实施计划时，这种问题便经常出现。在相互合作的项目实施之间，如果一方对维持合作关系置之不理时也会出现这种问题。
如果ERP项目组与业务部门不能有效合作，以上四种情况都有可能出现。他们可能会对谁该负责哪些领域、做些什么工作而争论不休，且各自都抱着"自扫门前雪"的态度，事不关己高高挂起。他们也许觉得有必要给别人提供建议和意见，却没必要理会别人给他们提出的建议和意见。如果其权力之争升级的话，就有可能敌我相向。然而当事件最终恶化时，他们又极有可能在缄默中陷入僵局。 |
