引:本文试图对Dell，及HP的B2B One to One模式进行分析，总结，从而推广出一套最佳实务来
一、引言
在电子商务风起云涌的今天，很少有哪个公司能够仍然拘泥于原有的模式而忽视对B2B，B2C的建设，在B2B方面，Dell一直走在整个行业的前列，这尤其得益于它的Primer服务，它就是将通常意义上的B2B，做到了独特的One to One服务，也就是基于B2B的个性化服务，B2B和B2C的区别已经越来越小，这种B2C化的B2B，我们称为B2B One to One。
尽管进来Dell近期的财务表现令华尔街不满，人们对其直销模式产生了置疑，Dell也尝试着建立自己的渠道销售的模式，但是这并不是对其CRM，B2B方面的否定，相反，这是它的竞争对手，例如HP，联想成功的复制，并改进了Dell的B2B销售模式的原因。
本文试图对Dell，及HP的B2B One to One模式进行分析，总结，从而推广出一套最佳实务来。
二、客户关系管理在Dell中的地位
众所周知，Dell是以直销起家的，一直以来，它就特别重视CRM的作用，也是CRM活动中的典范，不仅是由于它采取战略性地客户收购，而且还由于它集中精力发展现有用户，并且帮助这些客户管理它们同其他企业的关系。例如，Dell帮助伊斯曼化学公司的客户装配了Dell的设备和IT基础设施，这些设备是他们同伊斯曼化学进行业务往来所必须的。因此，伊斯曼化学不单单是Dell的客户，它实际上变成了Dell的隐形销售渠道。Dell还通过同希望使学生购买的设备标准化的大学建立战略伙伴关系而开拓了一个细分市场。客户关系管理，在Dell更被看成是关系客户管理(Relationship Customer Management)，它关注于自己的关系型客户，既直销大客户(DNA, Direct Name Account)方面。
在销售自动化方面，Dell采用的是基于托管租赁服务(ASP)的Salesforce。在电子商务领域，Dell采用的是独创的Premier服务，下面我们就要重点介绍它。
三、新的B2B模式的建立
Dell在早期就以它非传统的大规模定制能力而使自己区别于其它公司(例如利用直销模式，给客户他们想要的产品配置)，这让它能够锁定客户保持更紧密的关系。随着公司的进一步壮大， Dell面临的一个挑战是参与到客户购买的日常活动中去。为了应对这个挑战，Dell要设法拓展企业客户从它服务中获得的好处，并为客户担负起更大的责任，如管理IT可得性、企业数据库、深入的电脑应用培训等等。
这样CRM战略就需要新的突破，需要将公司的注意力从获取客户转移到保留客户上来，这意味着：停止将所有的资源放在得到新的客户上面，开始在保留和增长现有的客户上投入更多的时间和金钱。
在比较了传统的B2B服务之后， Dell提出自己新的B2B，模式，确认-区分-交互-定制模式(IDIC，IDENTIFY- DIFFERENTIATE- INTERACT- CUSTOMIZE)，也就是B2B One to One的模式。
阶段1。识别(Identify)谁是你的客户；
传统的做法：通过公司的价值确认最有价值的客户，熟悉在公司各个组织中的关键联系人。
改进的做法：对应公司组织中的所有联系人，对应并记住每个联系人在购买流程中的作用。
阶段2。区分(Differentiate)以客户对企业的价值和需求为标准进行相应的区分；
传统的做法：对待不同的客户使用不同的方法。对最有价值的客户提供最高级别的服务。对客户表达的需求，做出被动的区分。
改进的做法：通过生命周期价值和战略价值(成长型的客户)来对客户评级。针对目前没有利润的客户，开发发展的策略。针对基于需求的客户分类进行主动的区分。
阶段3。互动(interact)与客户互动；
传统的做法：仅仅通过销售代表进行联系。相信销售代表对销售自动化和其他的CRM方案会产生抵触，因为他们把这看成一种威胁。限制与大客户之间的电子数据交换(EDI)。
改进的做法：记住通过所有接触点的与客户的联系，包括网络。对于销售代表对客户接触进行详细的记录进行奖励。将网上销售作为一种电子数据交换(EDI)可选择的方法。
阶段4；定制(Customize)根据与客户交往经验定制方案；
传统的做法：根据大客户的特别的要求来定制产品和服务。发展和执行客户计划。
改进的做法：通过模块化产品，交付和服务流程，进行规模化的定制产品和服务。通过对客户定期基于需求的区分，来使用模板来处理每个客户。开发和执行客户战略，包括针对客户组织中联系人的战略。 |
