引:规模本来和管理难度成正比，但在营业额从2002年的6亿元增长到2006年近13亿元的过程中，南孚的管理却越来越严密。
福建省南平是一个风景秀丽、但交通不便的小城市，很难想像占据中国电池60%市场份额业的南孚电池有限公司(以下简称"南孚")会坐落在这里。南孚原本只是集体制小企业，但如今年销售额可达13亿元，在国内市场一骑绝尘，每年以20%以上的速度成长。
生意越做越大，带来的必然是内部组织和外部合作伙伴的扩大，管理问题也随之出现。各部门都有自己难念的经。
南孚的主营产品电池属于快速消费品，注定了其产品线广、产品周转周期短、渠道的链条短而覆盖面宽。如果不能对客户、销量、货款回笼等严密监控，账面就会出现一大堆问题。此外，生产上从投料到成品出厂整个过程大概只要十几天，这十几天内的资金周转、库存等管理不当的话，也会在资金占用等方面出现问题。再比方说，生产运营部也遇到了问题：生产与采购计划相脱节、用料变化与领料脱钩，生产调度上的救火之举和紧急采购时有发生。
规模本来和管理难度成正比，但在营业额从2002年的6亿元增长到2006年近13亿元的过程中，南孚的管理却越来越严密。
为直接控制渠道引进用友
北京加能电池销售中心(以下简称"加能")是南孚华北的总代理，靠南孚起家，与之合作已近10年，销售额的80%都来自南孚，2006年其南孚电池的销售额约在5000万元左右。由于将南孚电池经营得很成功，其他牌子也纷纷找上门来。
加能认为，与其他供货商相比，南孚的订货速度很快，而且不管是订货、送货，还是订货之后的开发票等事情，程序都清楚明了。发出订单后的第二天就能收到货，每年在对帐上也没有出过大纰漏。而其他品牌，一般送货到加能至少需要两天，而且时常会出现某些产品缺货，几天后才能补齐。这样的事在南孚身上却鲜有发生。
2002年，南孚的渠道体系发生了较大的变化，沃尔玛、家乐福等大卖场也直接从南孚进货，由于这些大超市的连锁店遍布全国，无形中南孚就等于多出了很多个客户。
如今南孚的销售网络直到村一级，形成了纵深很长的销售链，既有代理商，也有自己直接控制的客户，大大小小加起来如今有300万家。南孚希望对众多批发商直接控制，以免层级过多，而且要对代理商的下一级销量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制坏账风险。
这样的任务人工记录显然难以胜任，于是在2002年，面对供应商管理等诸多挑战，南孚引入了用友的ERP软件中的存货、采购，销售，财务四大块。之前南孚曾先后几次上马过其他软件商的财务、生产制造等系统，但均无功而返，选择用友也只是抱着尝试的心态。
系统端口向供应商开放
像所有上马大型管理系统的企业一样，南孚也经历过不堪回首的阵痛期，但它回报是丰厚的。
面对一个几百万的庞大客户群，要想把每个客户手上的存货、资金的资信程度、销售状况、资金回拢程度等都要很明晰，光靠手工运作是难以想像的。
之前南孚仅使用了普通的财务软件，但是没有后面这套系统的支持，常会发生一些让人尴尬的混乱：比如将甲到账的货款记到乙的头上，把丙要的货发给丁。
南孚总部对经销商的管理只到二级批发商这一层，虽然三级以下由区域经理直接联系，但其数据会直接汇总到上一级批发商，像沃尔玛、家乐福这些大超市的每个店面的数据也都直接在南孚的掌握中。现在南孚也在扩大管理网络，向下延伸，希望伸到乡镇一级或者像华西村这样的村里面。
现在只要打开计算机，就可以知道全国整体的库存量，当月的销量，根据曲线图就可以安排下个月或下星期的生产。
原来销售部门只是在报表的时候才能看到销售数据，现在每天能会有销售日报。每天的发货量、经销商的走货量反馈回来，再跟第三方调查公司的数据进行比对后，南孚就能分析出市场占有率的变化、市场趋势、每个品种在每个地区的走向，据此及时调整。
原先仅数据采集的周期就很长，分析结果出来后很有可能都过时了，对市场就会形成误判。从了解终端的销售情况，到决定下料去生产，这个周期原来至少需要两个月，而现在大约一个星期就够了。
近几年南孚做ERP由难到易，到目前为止已经到了一种不可收拾的地步。从原来各部门不提需求，到现在拼命提。而且不仅涉及到南孚自己内部的业务本身，还开始把手直接伸向经销商和供应商。
原本客户订货都是发传真，由南孚的工作人员录入到系统内下达订单，现在南孚向一些资质较优的供应商直接开放把端口，让他们直接在南孚的系统内操作。
南孚的手还伸向了供应商，和一些重要的并有愿意的供应商实现了对接。比如说上海一家供应新苯的供应商就可以通过查看南孚的数据库，根据自己产品在南孚的库存量提前安排生产。 |
