引:企业内部开高层会议时，认为别的事情可以摸着石头过河，但在对待企业信息化上不能这样，想不清楚宁愿缓上，甚至不上，也不能盲上。
A公司是专门从事电动产品的专业制造公司，无论技术力量还是销售规模，在国内都首屈一指，现有五家分公司，四个生产基地，年设计生产能力达到两百万。随着公司2000多亩的三期工业园的正式启动投产，届时将形成年产500万以上的产业规模集群。
为了获得行业领先优势，A公司准备在全公司范围内实施信息化，并且成立了信息化领导工作组，由CEO担任组长，CIO担任副组长。然而事情的进展却远非想象中的那么顺利。
解决方案千篇一律 CIO陷入选型困境
经过了大半年的选型，ERP公司来了一波又一波，相关人员也参观了很多ERP公司推荐的客户现场。起初大家还非常新鲜，但是随着选型工作越深入，反而越来越糊涂了。加之同行业的几家实施ERP产品的公司并不成功，于是本来准备06年年底启动的项目，也被暂时终止了，企业的CIO俞总对笔者讲了两点困惑：
①、关于功能：越是一流的ERP产品越是考虑了足够多的可能性。俞总分了三类，世界一流、国内一流、国内二流，A企业作为国内该行业的领先者，不会考虑二流产品，因为企业对待ERP的立场上，从一开始就把这件事情当作推动企业变革的重大管理举措，而不是一套IT系统，这一点上公司上下高度一致。
但让俞总感到困惑是，虽然每家ERP厂商都在强调要给企业带来一种新的管理模式，但是最终结果却是大家只是看到站在厂商角度的产品功能，并没有明确感到企业发展趋势和行业趋势角度的前瞻性的管理思路。即便从另外一家上过系统的企业那里，拿到的某一流ERP产品厂商的解决思路，也和提供给A企业的几乎是一个版本，看不到企业个性和行业个性所在。
②、关于价值：ERP厂商都在讲通过系统上线，将大大降低在制品库存、原材料库存以及缩短订单的完成周期，但是至于在企业生产运作的哪几个环节上有多大程度的改善，为什么会有这些改善，ERP厂商却莫衷一是，甚至有一个厂商竟然回答，系统运行了，自然就降低了。厂商这样的态度给企业CIO一种非常不放心的感觉，企业内部开高层会议时，认为别的事情可以摸着石头过河，但在对待企业信息化上不能这样，想不清楚宁愿缓上，甚至不上，也不能盲上。
具体问题具体分析 A企业的信息化何去何从
到底A企业的信息化方向应该如何把握呢？
从整个的行业趋势来看，整个行业随着产能的急剧扩张，未来的2至3年将会出现行业拐点，步入残酷竞争的阶段，对于企业来说，要能够把握住三个关键点：一是要在同等规模前提下，使得企业的利润空间高于行业平均水平；二是提高企业内部的生产柔性；三是加强对供应链两端的控制，即分销商和供应商。
对于第一点，企业要尽量降低成本和费用、提高现金周转率和变动成本比率。对于第二点，企业要在同等生产条件下，尽量提高极限产能以及内部生产响应速度。对于第三点，则意味着企业要通过品牌、服务和利润来控制分销商，通过规模来控制供应商。上述这些内容都是企业未来的竞争着眼点，其实也就为信息化工作指明了大方向。
从具体的运作过程来分析，由于A企业为了尽快满足经销商的订货需求，并不完全按照订单生产，内部运作主要由两部分组成，一部分是订货发货，经销商下订单给营销中心，营销中心将订单录入系统，然后生成发货计划，在满足经销商订单要求的情况下，安排物流部门进行发货。
另一部分是生产入库，营销中心要根据经销商的订货需求，进行销售预测，并生成配套计划、颜色计划与生产计划，然后安排相应的采购生产，生产完毕之后入库。这两部分就像企业的两个轮子，彼此之间相互影响相互制约，按照这种模式，现在企业基本上可以做到今天接到订单，明天就可以发货；今天安排生产，后天可以成品入库。 |
