围绕顾客来创新
在实现IT价值最大化的过程中，CIO面临的最大挑战在于价值对内部用户和最终顾客有着不同的含义。由于IT部门往往只关注内部用户而非最终顾客，这令企业失去了一次创新的机会。其实，IT部门在与内部用户紧密合作的同时，也需要直接与最终顾客融合。CIO不仅要紧盯企业的业务目标，还必须时刻注意顾客的动向和需求。
只要理解了最终顾客(无论是企业用户还是个人用户)的需求，IT经理人就能够更加专注于借助最佳的技术来满足他们的需求。“智能”冰箱或售卖机能在库存很低或需要维修时给经销商发出提示，但它们的价值并不是体现在其采用的技术上，而是体现在它们的服务目标，即贮存产品，并保持设备运转。“只要你看透了消费者的眼睛，你就永远不会犯错，”一名调查参与者如是说。
科尔尼经过调研发现，企业管理者仍然认为IT技术是实现财务目标和提供顾客支持服务的最有效工具。在提供顾客支持服务方面，企业和IT部门需要将每个客户接触点视为拓展业务、收集关键信息的一次机会，以便对企业的投入进行调整。正确的顾客信息有助于IT部门为企业提供更加有效的理念。
然而，顾客的需求是什么？企业如何才能在降低成本的同时为顾客提供更好的服务？通过进行技术投入，企业可以找到这些问题的答案，并大大提升股东价值。 尽早采用创新解决方案是实现这些积极成效的关键，但是这话说起来容易做起来难，因为企业很难决定顾客何时才会准备好接受这种方案。同样，最好的方法是专注于技术创造的价值，而不是技术本身。由于企业需要花费很长的时间，才能将技术创新转变为切实可行的业务解决方案，因此需要同时关注技术的创新程度和技术对顾客需求的满足程度。企业可以将顾客的想法融入产品开发流程，以便更好地理解技术创新在改变顾客价值链、促进企业与顾客保持长期有益关系方面所具有的潜力。
提升部门战略值
今天，企业并不鼓励IT部门采用战略性方法来确保技术的供应符合企业的需求。通常，IT部门是按技术职能和资产类型来组织的。所有的资产采用相似的方式进行管理，而没有考虑其技术成熟度，而且只关注总成本和服务级别。为了更好地为企业服务，IT部门必须改变其治理、组织方式。
方案之一是根据技术生命周期和业务需求来组织。企业根据技术的成熟周期(这与业务价值紧密相关)，将技术视为资产组合进行管理。
当IT部门更加专注于企业的业务需求时，业务部门与IT部门就能相互促进。企业的高层领导和董事会成员将会更积极地倾听技术管理者的意见，技术管理者也能够对IT部门为企业做出的实际贡献，进行更有效的评估。此外，建立一个合适的评估系统，来帮助协调业务目标与IT措施，企业的业务部门与IT部门才会实现真正的融合。
当业务部门与IT部门实现了融合后，双方的合作结果也将大大得到改善。如果两个部门在计划流程上实现了充分融合，就能收获很大的成效，包括企业的生产效能将大大提高，对IT部门的理解也会更为深入。实际上，在那些实现了业务流程与技术流程完全融合的企业当中，有超过三分之二的企业的绩效大大超过了其竞争对手。
如果IT部门无法满足日益变化的业务需求，企业就会面临被更加敏捷的竞争对手远远抛在身后的风险。IT部门的领导者必须积极参与战略计划的制定过程，并紧密跟踪其执行情况。要实现这些目标，企业需要对战略、文化、组织和流程等进行诸多重大变革。进行这样的转变十分困难，却是至关重要的。
以顾客为中心的协同战略将成为企业的行事原则，而不是特例。企业没有过多的选择，他们要么从战略角度看待IT部门，要么眼睁睁地看着自己被竞争对手超越。(amt) |
