引:其实企业有没有必要上房地产成本信息化系统，取决于做大做强房地产业是不是企业的主要发展方向。
前几天有幸接待了一位房产公司的财务总监，该财务总监提出，他们是一家上市公司，房产开发是公司新涉足的业务，目前正在开发的项目还不多，但是却是公司的主要发展方向，有没有必要上房地产成本信息化系统？其实企业有没有必要上房地产成本信息化系统，取决于做大做强房地产业是不是企业的主要发展方向。原因主要有以下几点：
1、 一个企业要在某个领域内做大做强，就必须具备这个行业内的成本竞争优势，这是由市场规律决定的。一个行业或一个产品，在市场刚启动时，由于介入的供应商还不是很多，市场还未处于完全竞争阶段，所以利润空间会比较大，但也正因为利润空间比较大，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降。如果这时企业还不具备某种竞争优势，则很难在行业里立足，更谈不上在该行业做大做强了。房地产行业随着土地拍卖业务的公开、公平、公正化，竞争也日渐激烈，企业要在房地产行业立足、发展，就不得不加强成本管理，获得成本竞争优势。
2、 加强企业的成本管理，不仅仅是节约成本，更重要的是探索出提高(或不损坏)其他竞争地位的成本降低途径，从而建立和保持企业的长期竞争优势。如万科集团，在政府影响相对较大的房地产业，通过了市场化运作，坐上房地产行业龙头老大的宝座，与其建立了一套以“目标成本体系”和“动态成本体系”为核心的成本管理模式是分不开的。通过“目标成本管理”统一员工行为，通过“动态成本管理”实现成本发生的主动控制，也就是做到“算了以后再做”，而不是传统的“做完后再算”。
3、 成本管理是个持续的，不断加强、不断优化的过程。企业要不断地来探讨与提高成本管理能力，而不是说我今天将成本管理搞好了，按照这个做下去，就一劳永逸了，明天就不用再进行提高了，而是一个不懈的努力、不断的坚持、不断探索的过程。房地产行业的成本管理由于其构成复杂、透明度低、专业性强、涉及范围广、时间周期长等特性，其成本管理方法和水平的提升更是一个漫长的过程。万科集团从开始建立目标成本管理体系和动态成本管理体系，到现在的逐步完善和逐步细化，目标成本管控从项目可行性研究开始到售后承诺成本等一个全程的成本的管理体系的建立，是经历了好几年的摸索和探索的。
4、 成本管理信息化建设就是将IT技术与先进的成本管理理念进行有机结合。通过引入IT手段，使得成本信息得以共享，成本管理和控制被流程化、平台化。如万科的房地产成本管理系统，就是通过IT技术，有效的将目标成本和动态成本及时、真实、完整地展现在各成本责任人面前，从而自动、有效的调节各成本责任人的行为，自觉地对房地产各个作业过程进行成本控制，不断地进行作业流程的优化，保证每个作业程序是合理的、有效的，从而实现将低成本的目的。
5、 随着信息时代的到来，市场信息瞬息万变，企业实现信息化已经是必然的趋势。一个房地产企业必须要有一个强大的成本管理平台作支撑，才有可能组建一套高效的沟通机制和信息流转机制，从而才有可能组建一套具有竞争优势的成本管理模式，才有可能在行业里做大做强。如沃尔玛连锁超市依靠“天天平价，做成了世界最大的企业，其背后是有一个强大的成本管理系统平台在支撑着的，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大批量的进货，使其具有超强的全球采购议价能力。
所以，房地产业如果不是企业的发展主业，只是一种短期经营，做完一个项目就撤销，那就可以对房地产成本管理短视一些，将更多的精力放在提高发展主业的成本竞争优势的探索上；如果想长期立足、生存于房地产业，那么房地产成本信息化建设则是企业获取战略竞争优势的必要条件。而且，房地产成本信息化建设绝不是件一蹴而就，一劳永逸的事情。房地产企业通过进行成本管理信息化建设，将企业的成本管控水平和能力提上一个新台阶；反过来随着企业成本管控水平和能力的提高，对企业成本管理信息化建设又提出了更高的要求。房地产企业的成本管理水平、能力和房地产企业的成本管理信息化建设就是在这样一个作用与反作用的过程中不断深化、不断优化，螺旋上升。 (it168) |
