引:最近看了不少IT规划方面的文章，最近也正好在做IT方面的规划，谈谈对IT规划的一些看法
最近看了不少IT规划方面的文章，最近也正好在做IT方面的规划，谈谈对IT规划的一些看法。IT规划本身是一项系统工程，是一项由企业总体战略规划和业务目标驱动的规划，需要考虑的绝对不仅仅是IT方面的问题，而是考虑IT规划和IT信息系统本身的建设说带来的价值和创造的效益。
有IT规划的好处就是要真正从企业自身出发，根据企业制定的战略目标，根据业务目标和流程的优化得出总体的业务解决方案和业务总体模型，然后根据业务解决 方案来确定信息化规划和信息化总体技术架构，再根据短期长期平衡，局部整体平衡，投资收益平衡来分阶段规划IT系统的实施，这是一种企业自身推到的信息化 规划。但企业往往一开始并没有相关的业务和战略规划，也没有信息化建设和规划的经验，因此需要引入咨询公司协助进行业务流程优化和IT规划，咨询导入方式 往往则是以系统导入的反向操作，由系统导入自然带来的业务流程的重组和改进，至于重组的业务流程只能说是业界的最佳实践，是否适合企业先阶段的情况往往并 没有人来验证。
平时我们看病医生并不会告诉你该吃什么药，而是要先对你进行诊断，中医的话望闻问切，给你把把脉，询问你哪里不舒服，询问你最近的饮食起居诸多问题。只有 搞清楚了你痛在哪里或病根在哪里才可能给你开出药方。而药方又是先要解决你当前的痛苦，先解决你的生存问题，然后再开药方给你慢慢疗养，彻底治根。中医和 西医都有诊断，当西医依据的是一系列的化验，中医依据的是望闻问切。西医看似科学确忽视了人本身的个体差异性，认为一种疾病就应该是一整套的标准治疗方法 而跟人无关，这样容易大体小做，容易带来更多的副作用
企业在做IT规划或信息化建设的时候，往往最喜欢问自己应该先上什么系统？先实施ERP,还是先实施PDM，在这个问题上没有最佳实践，要搞清楚先后顺序只有先搞清楚自身迫切需要解决的问题。在这里问题主要有两个方面，一个是重要紧急的问题，这个问题不解决会影响到企业的生存；一个问题是重要不紧急的问题，这类问题不解决会影响到企业的发展。IT 规划和建设就是为了解决这两类问题，首先开的药方是解决生存问题，其次开的药方是解决治根的发展问题，这两类问题的目标都是提高企业核心竞争力，IT规划 必须要对提高企业核心竞争力做贡献，这样IT和信息系统就转换为企业核心资产，而不是仅仅类似于职能部门的辅助资产。
企业在现阶段面临的最大问题是什么？如果现阶段没有明显问题那么企业3-5年发展壮大后将面临的最大问题是什么？IT规划应该有一定的前瞻性，但是又不能盲目超前，整个规划都应该跟企业总体的战略规划，流程规划，财务目标和人力资源规划保持一致，有了目标就容易发现问题和差距，有了差距就能去做更仔细的分析，以确定IT规划的路线和系统实施路线。如 果企业是以贸易销售为主的企业，或者是基于互联网营销模式下的企业，你需要解决问题往往是如何借助互联网最快的找到需要的客户把产品卖出去，如果更好的管 理好我的客户资源，因此就应该以此去考虑IT和实施系统，如果上了系统能够很好解决这些问题带来效益，说明IT规划是成功的。另外系统实施必须有一个见效 益的时间点，2到3年没见成效还说得过去，7-8年都还没效果就明显是IT规划或系统实施有问题，也可能是规划和实施太超前了，也可能是根本就没有找到企 业的病根。
IT规划没有最佳实践，不要盲目的迷信国外大企业或咨询公司的最佳实践，虽然很科学也有一整套的流程和方法论，当企业有自身的实际情况和企业文化，不结合企业实际战略蓝图再漂亮也就是一张白纸。
IT规划应该是一种自顶向下和自底向上相互结合的规划方式，这种结合正式需要很好的考虑企业短期和长远的发展，而且必须先立足当前发展解决生存问题，再考虑长远的发展壮大问题。IT规划必须和业务流程的优化相互结合，同时更应该是企业的业务流程优化来推动IT规划和建设以减少规划的盲目性。
企业往往上一些类似ERP,PDM等大型的IT系统的时候，往往真正能够用好的功能或模块并不多，为了用20-30%的功能确需要付100%的价格购买产 品。所以最后再强调的一个思路就是以后企业IT系统的规划和实施也应该是迭代的思路，不是先上哪个后上哪个系统的问题，逐渐打破系统本身的界限，由业务目 标驱动问题，由问题驱动IT系统的支持。(amt) |
