引:通过财报中的只言片语，我们只能窥出康师傅通过严格的成本控制和灵活的行销策略，稳坐行业头号交椅。那么，这个食品饮料业的庞然大物，究竟是如何赚管理财的？
尽管在2007年底第二次上调了方便面价格，康师傅控股有限公司(0322.HK)仍然和其他食品饮料企业一样，在2008年继续面临农产品原料涨价的冲击。那些“势利”的投资机构，也纷纷计算着企业的成本和利润，由分析师们发出谨慎的报告，调低对许多食品饮料企业的预期。
然而康师傅却逆流而上，砂糖涨价、棕榈油涨价、包装原料涨价……好像都未能击退康师傅的上升势头。据康师傅2006年财报，康师傅的业绩创下历年新高，2006年度总营业额为23.32亿美元，较2005年上升26.34%。2007年上半年，康师傅营业额高歌猛进，较2006年同期上升35.23%，达15.03亿美元，毛利额增加34.33%，为4.91亿美元。虽然2007年年报尚未公布，但康师傅优秀的市场表现，令投资机构信心倍增。摩根大通于1月24日把康师傅的评级从中性上调至增持，目标价为12.20港元。根据AC尼尔森(ACNielsen)在2007年上半年的调查，康师傅已拿下内地方便面、即饮茶、包装水的“三冠王”，其夹心饼也以23.4%的占有率，位居市场第二。
在价格涨声一片的市场环境中，康师傅留给业界的是一个神秘的身影——为何在巨大的成本压力下，保持着盈利？尽管康师傅并不是第一个在市场上推出即饮茶、包装水、夹心饼等产品的企业，却为何每推出一种新品，就能迅速地跃居市场前列？
“现阶段，我们要赚的是管理财。”康师傅董事长魏应州曾说。通过财报中的只言片语，我们只能窥出康师傅通过严格的成本控制和灵活的行销策略，稳坐行业头号交椅。那么，这个食品饮料业的庞然大物，究竟是如何赚管理财的？
跑赢成本上升
康师傅控股公司资讯部资深协理徐政民进入康师傅已经11个年头了，这些年来，康师傅大大小小的IT系统都是他主抓实施的。从10年前实施一些初级的应用系统，到现在遍布国内100多家工厂的ERP系统整体上线，徐政民将康师傅的所有营业所、仓库、生产厂都联在网络上。在应对原材料持续上涨的冲击波中，倚仗渗透到每个管理末梢的IT系统，康师傅总部拥有了强有力的管控力，跑赢了成本上升。
康师傅的组织架构是按照产品线划分的，主要有方便食品事业部、饮品事业部、糕饼事业部，还有冷藏业务事业部以及为所有食品生产包装辅料等配套设备的部门。近些年，康师傅从供应链最上游的原材料统购，到下游的运费节省，都是通过IT进行了严密控制，且通过优化生产流程提升效率，与成本上涨博弈。
“IT和业务是骨血相联的。”徐政民说。现在，当康师傅的销售部制定出销售计划后，各生产厂会在系统里接到订单，进行排产。看似简单的操作，背后却需要精密复杂的运转，因为康师傅的产品线太多，需要在信息系统里对所对应的工厂进行生产配置。
目前，康师傅方便面的产品布局是以红烧牛肉面为核心产品、发展多种定位不同的副品牌，以吸引不同人群。比如“福满多”系列是面向农村市场的，“亚洲精选”锁定的是年轻人，“福香脆”则是针对中小学生消费者的。
两三年前，“福满多”系列与红烧牛肉面在相同的工厂里生产，通过不同的生产线配置生产，但是由于“福满多”是面向农村市场的，与康师傅主品牌方便面的目标人群不一样，福满多出厂后需要运送到外地的农村市场，运费居高不下。为了降低物流成本，康师傅在河南郑州、南阳等二三线城市开始设立福满多的工厂。徐政民肩负的重任是每开一家工厂，就要在规定时间内保证ERP系统上线，使生产线顺利进行。
据徐政民透露，康师傅从2006年起新增了30多家工厂。产能的扩大，令康师傅获取了规模效应，而在目标市场附近开设工厂，也有效降低了运输费用，提高了供应链速度。
不过，康师傅内部的ERP功能并不仅仅限于提高生产效率。面对星罗棋布的生产和销售网络，如何快速获取他们的数据，为管理层提供决策依据？徐政民介绍，康师傅有个M2(Month 2)项目，实际上是每个月2号，系统将会自动生成方便面、饮料、糕饼等几个主要事业部的报表，包括资产负债表、现金流量表、损益表、库存报表等，甚至生成各工厂、营业所的损益表，各产品的损益表，几乎每个公司的每个月报表就接近300张。
当系统生成报表后，康师傅的管理人员会根据报表分析经营状况，然后做出相应决策。以采购部门为例，通常的流程是当某个单位要采购原材料时，申请单位的主管要在系统上核准采购；申请单将自动流转到采购部门，采购部门再去和供应商询价、比价和议价；比价完了后，采购部门会将价格输入到系统，根据申请的数量，系统自动算出总金额。至此，这个流程并没有完，它将根据金额的大小交由不同级别的主管审批，之后，才能向供应商下采购订单。所有流程都在ERP里实现，完全避免了采购的无序和灰色交易。
现金流的通畅，同样是康师傅引以为傲的竞争力。对经销商的应收账款，康师傅通过ERP系统进行严格管理。在零售业，先款后货的情况很常见，但是康师傅的ERP系统却设定了应收账款的上限额度，比如对直营的卖场网点，系统中设定的是超过50万元就不能出货。但是零售网点的情况千差万别，难免会遇到一些特殊情况，于是徐政民在系统里为这些“特殊情况”设置了处理流程，当经销商超过自动出货的应收账款额度时，若还需要出货，则需要通过一些不同权限的主管进行审批，这些流程同样是在系统里实现的。通过ERP系统，康师傅总部管理层能看到每笔应收账款，对所有的特殊出货原因都了如指掌。
以往，由于面块的生产和包装辅料的配套生产难以契合，因此康师傅的包装辅料浪费极大。近年来，由于原材料价格上升，这令康师傅的成本压力日渐巨大，从细节抓起，成为企业上下的宗旨。
从去年起，徐政民在康师傅的生产厂和配套厂的协作中，采用了“1＋3”的滚动模式，即销售部门和生产部门每周进行下一周的产销协调，并且预测后3周的生产规模，这个措施有效避免了包装材料的浪费。每次产销协调都是进行下周的生产核实，再对未来3周的需求量进行预估，大大提高了精确性。在实行产销协调以前，只有30%的包装辅料生产是准确的，“1＋3”模式的推行令精确度提高到了70%。 |
