(二) 风险方面
厂商必须结合其能力，并与企业正确合作方式共同降低实施ERP系统的风险，保证系统应用成功。
2.1、厂商的伙伴能力。软件及服务提供商必须具备作为企业在信息化领域长期合作伙伴的能力，包括确保产品先进的持续研发能力、服务网络及持续服务保障能力、厂商规模与综合实力、正确的经营理念、企业可持续发展性等，从而规避因为厂商的存续及能力局限给企业ERP持续应用带来的供应商风险。这也是近年来越来越多的企业更换原供应商，选择与规模的品牌厂商合作的重要原因。
2.2、企业的管理基础和实施组织。企业自身的管理基础也是企业成功实施ERP的重要因素。ERP带给企业的管理提升是建立在企业具备或决定配套建立规范的管理体系并严格执行的基础上，通过ERP的实施进一步规范企业的运营与管理。如果企业管理基础薄弱，又不下定决心借助ERP实施建立配套的规范的管理运作体系是ERP失败的重要原因之一。同时，企业在引进实施ERP系统的组织和推进方式也是影响ERP应用能否成功的因素之一。今天绝大部分企业都能够认识到实施ERP是“一把手工程”，在此基础上，还必须有全员参与(从一把手工程变成“全员工程”)和一个较强推动力的推动小组。我们有时会看到同样的ERP系统，甚至是同样的实施顾问团队，在不同的企业应用效果相差甚远的现象。
2.3、系统的易实施性。系统及其配套的实施方法论，不能庞大复杂，要易实施易维护，降低对企业的要求，使企业快速见从效，从而降低ERP实施的风险。这是国产ERP系统比较国外系统的优势之一。
2.4、分步实施。根据我国不同企业在管理和信息化基础上的差别，用友公司提出了“ERP123”的企业ERP部署模式。ERP123是企业分阶段全面实施ERP 的一个实践模型，可以规避基础不足的企业实施ERP的风险，保障最后成功应用。以制造业为例，对管理和信息化基础还不是很强的企业建议在财务核算信息化 (ERP0)的基础上，实施ERP1，实现财务和物流管理的一体化应用。在成功实施ERP1，并取得较好应用效果也建立了相应人员能力的基础上实施 ERP2，实现生产计划管理和简单的制造管理。对管理和信息化基础强或已经实施ERP2并取得较好应用效果的企业，可以直接实施ERP3，实现全面制造管理。
(三) 成本方面
部署ERP是企业的一项战略投资，需要以投资的概念对待，即要考察投资回报率 (ROI)。企业在部署ERP的成本应该是总体拥有成本(TCO)，包括：软件许可价格、实施服务费用、企业参与实施费用、硬件与网络投资、系统运行费用 (年度支持服务费、电信费、硬件维护及易耗品费用等)。
对于软件费用与价格，近年来由于国产ERP的快速发展和竞争力提升，市场整体价格已经有所下降，早年ERP系统的贵族价格现象已经被改变。但也要注意矫枉过正。如市场上关于ERP“白菜价”的说法就缺乏根据。企业实施ERP 是要解决问题，创造经营和管理价值，效用是第一位的，同时ERP是专业性较强的软件系统，功能也越来越丰富。软件价格上应该保持在一个合适的价位(当然不是贵族价格)，以使企业能够取得最好的ROI，同时也能保证厂商有合理的利润，保持行业健康的竞争和发展环境。
在服务费方面，尽管国外ERP产品由于受国产ERP的竞争，其软件许可费用不得不调低，但服务费用仍然昂贵。
三、正确把握好ERP部署的效用、风险和成本这一三角模型关系，促进ERP在中国企业应用的普遍成功，是推进中国企业信息化，促进企业进步重要课题。
随着中国社会信息化程度的提高，在企业、产业界以及政府部门的共同努力下，今天我们已经欣喜地看到越来越多的企业取得ERP成功应用，效益显著，失败的例子越来越少。前些年流行的“不上ERP等死，上ERP找死”的说法已经逐步成为历史。可以预见，ERP将作为中国企业的标准配制，成为企业的基础设施。 ERP将在中国企业不断走向普及应用。(IT168) |
