引:作为一个信息化项目，都会有一个预算控制，否则的话，其就会像黑洞一般，不断的吸钱
作为一个信息化项目，都会有一个预算控制，否则的话，其就会像黑洞一般，不断的吸钱。而我，作为企业的CIO，工作就是做好这个预算控制，要量入为出，要把每一分钱都用在刀刃上。
刚好我公司前段时间上了ERP项目。现在我就以这个项目为背景，谈谈我是如何做信息化项目的预算控制的。
一、做好预算控制，首先要了解项目的里程碑
信息化项目的预算控制，跟其他的项目的预算控制也是类似的。若现在让你谈谈如何做好ERP项目控制，这么空泛的谈，很难谈出一个结果。因为 ERP项目有很多环节构成，在每个环节中，都需要成本的支出。所以，我们现在要做的就是理清ERP项目的各个环节，以一个环节为单位，进行项目预算控制。这比以整个项目为单位，进行预算控制要简单的多。
我后来跟ERP实施顾问沟通，根据ERP项目里程碑事件的不同，把ERP项目分解为不同的环节。主要分为如下几个环节。一是硬件购置与安装阶段，为了上ERP项目，且要还要独立购买一台服务器，同时，在车间内，还要购买一些电脑，这个环节的里程碑事件就是服务器的安装陪住完毕；二是软件选型阶段，在这个环节中，可能需要到其他供应商考核，也可能需要安排一些住宿费用，这个环节的里程碑事件是确定软件提供商及实施服务提供商；第三个环节是软件的授权费用，这个环节又分为三个部分，对应三个里程碑事件，分别为初始定金部分、里程碑事件为合同签订，第二部分定金、里程碑事件为系统调试完毕后，第三部分质量保证金、里程碑事件为项目实施完成后；第四个环节是实施阶段，项目实施的费用跟软件授权费用是分开的，所以，实施费用要分开来控制，里程碑事件为项目实施完成；第五个环节是二次开发的费用，在实施过程中，有些比较个性的费用，需要进行二次开发，因为二次开发的费用根据需求不同，要进行独立控制，这个环节的里程碑事件是二次需求功能的交付。第六个环节是其他随即费用。
我们为什么要设置里程碑事件呢？这主要是因为里程碑事件是用来控制付款的时机的，也是作为一个环节预算控制结束的标记。到了里程碑事件，我们就可以对项目预算进行分析了，看看这个环节的支出有没有控制在既定的预算范围之内。
从这里我们也可以看出，把一个项目分解成几个环节后，我们可以按环节来进行费用预算的控制。一个环节完成后，我们就可以知道这个环节的费用有没有超出既定的预算。若发生预算或者没有达到原来的预算，那么我们也可以调整后面的预算水平，以保证整个项目的支出没有超出预算的水平。而不是到整个项目结束后，我们一看，超出了这么多的预算。到时候，再去追悔已经来不及了。
二、预算不要满打满算
我做好预算后，再跟别人讲我的预算时，我总会打个折扣。如我们公司实施ERP项目时，对方的实施顾问问我，我们这个项目的预算是多少？按照我事先的预算，我打算软件的授权费用为60万，我就对他说，按照我们公司上面的安排，软件授权费用的预算为50万。为什么呢？因为若我们在刚开始，就把我们的底子都漏出来了，那对方就会就地叫价，本来只需要60万授权费用的，会说成 70万，让我们再去砍价。也就是说，很多软件公司是根据我们的预算来报价的，我们预算高，他们报价就高，我们预算底，他们起初的报价就会底一点。
所以，我们在进行预算控制时，不要马上就把我们的底子露给人家看，而是先打个折扣，这让我们后需的工作，会有个回旋的余地。
同时，针对内部的费用预算，也不要满打满算。如在作二次开发费用这种不确定性很大的预算时，更要留有一定的周旋余地。如通过前期的需求调研或者根据软件公司的建议，二次开发的费用一般为软件费用的10%，即六万。但是，因为二次开发的费用支出很难准确性估计，所以，我们在考虑这些不确定的费用时，要区分级别。如我在考虑这个二次开发的费用预算时，就分成三级，分别为3万、2万、1万。若二次开发的费用，累计在3万以内的，基本上都可以满足，他们提出需求，就让软件公司负责开发；若累计超过了三万了，到了黄色警戒线了，则用户的二次开发需求就要多审核一次了，看看有没有二次开发的必要；若已经超过了5万了，那就是到了我的红色警戒线，此时，若没有老总级别的首肯，或者不是顾问强烈建议要求开发个案的，一般都不再接受他们的需求了。
如此控制有两个好处。一是企业用户为了使得他们的需求得到满足，那么他们就会非常积极的去考虑问题，去认识系统，因为只有如此，他们才能以最快的速度提交需求，则被采纳进行二次开发的几率就会大的多。如此，还能无形中促进ERP项目的进展。二是当他们都积极的提出需求时，那在刚开始我就可以掌握尽可能多的二次开发需求，这有利于我进行统一的安排，同时，一次性开发的需求多了，还有跟对方讨价还价的余地，大的折扣幅度也会大很多。所以，这么一举多得的活儿，我们当然乐于做了。 |
